Для меня история внедрения инструментов бережливого производства в стране начинается с 2010 года, когда ряд казахстанских консалтинговых компаний и экспертов стали внедрять кайдзен на отечественных предприятиях. Вспоминая то время, можно сказать, что первые попытки внедрения носили экспериментальный характер. Но при этом малочисленным пулом первых ласточек был получен огромный опыт, который лег в основу уникальных и полезных кейсов. Одни из них были успешными, а другие – нет. Автору этой статьи посчастливилось быть одним из тех, кто внес свой вклад в развитие кайдзена в Казахстане, хотя начало было трудным. Радует, что по прошествии девяти лет в стране появляется все больше продолжателей этого полезного проекта. О специфике развития кайдзена в Казахстане поговорим в этой статье.

Дауржан Аугамбай

Понятие конкурентоспособности рассматривается всеми по-разному. Для некоторых компаний каждая сэкономленная секунда рабочего времени и каждый рационально использованный грамм сырья имеют значение, что по итогам года приносит значительные сэкономленные средства. Для других столь микроскопические масштабы не играют особой роли, уступая в приоритете разработкам новых продуктов, агрессивному маркетингу, инвестициям и диверсификации в новые рынки и ниши. Но почти каждое предприятие в своем жизненном цикле неоднократно сталкивается с необходимостью оптимизировать бизнес-процессы, внедрять и улучшать системы менеджмента. Принципы и характер протекания этих процессов во многом универсальны, а также синхронны с общеэкономическими циклами. Это хорошо видно по большинству бизнесов Казахстана, что естественно, неустанно порождает мысли и вопросы о том, как сделать процессы совершенствования бизнес-процессов более фундаментальными, постоянными и результативными.

Эти строки взяты из моей статьи, которая в 2010 году была опубликована в журнале «National Business». В ней детально описывался мой первый и единственный опыт внедрения кайдзена на аккумуляторном заводе «Кайнар». Содержание той статьи остается актуальным и по сей день.

В Японии, являющейся родиной кайдзена, его успешное внедрение исчисляется десятилетиями, требуя от людей терпения и глубокой вовлеченности. Развитые и успешные японские и западные компании тратят десятки лет на внедрение бережливых технологий, но даже после достижения блестящих результатов не останавливаются на достигнутом. В Казахстане порой хочется получить результаты сразу и вчера. К сожалению, такой подход – дорога в никуда.  Поэтому для того чтобы внедрить современные управленческие технологии нужно время, которое также диктует свои условия.

Успех внедрения кайдзена одинаково зависит, как от первого руководителя, так и от людей, работающих под его началом. Кайдзен не будет работать, если кто-либо из команды будет противиться идее или не понимать ее сути. В самом начале пути все члены команды должны договориться между собой, что в своей работе будут проявлять терпение и будут готовы к разумной и аргументированной критике. Если на словах и на бумаге все выглядит красиво, то на деле возникают определенные сложности. Конечно, не получится в один миг переналадить все производство, в один момент улучшить все производственные процессы и показать результаты. С другой стороны, время требуется в прямом, операционном смысле.

В реальности всегда сложно переключиться на новый лад работы, перестроить процессы, жертвуя своим временем и тратя огромные силы. Зато при правильном подходе на предприятии постепенно меняется культура взаимоотношений и коммуникаций, способы и стили принятия решений и происходит открытое и честное обсуждение проблем. Обычно к этому очень сложно прийти, в первую очередь, самим руководителям. В этом смысле, культура и зрелость собственника компании являются единственным и основным фактором успеха.   

У компании есть множество способов быть конкурентоспособной на рынке. Можно использовать инвестиционные вливания в технологическое развитие компании, приобретать новое оборудование, что отражается на себестоимости конечной продукции. А можно пойти путем оптимизации производственных процессов, усиления взаимодействия между подразделениями и дистрибьюторами, увеличения скорости выполнения заказов и улучшения пост-продажного сервисного обслуживания.  

Прежде всего, бережливое производство начинается с обследования производственного процесса, имеющегося оборудования, на основе которого проводится картирование процессов. Картирование процессов позволяет выявить проблемные места, выявить простои, рассчитать время, которое тратится на переналадку оборудования и перемещение сырья по потоку. В рамках картирования командой обсуждается понятие потребительской ценности, которая создается на каждом из участков. Создание потребительской ценности подразумевает последовательность выполнения определённой работы каждым из участков, производящих компонент будущего готового продукта. Тем самым, на каждом из участков закладывается ценность, и на каждом участке производится работа, не приносящая ценности будущему продукту.

Каждый из участков, начиная от склада сырья, службы доставки сырья до участков, производящих продукцию, службы контроля качества и доставки готового продукта до потребителя, несет высокую ответственность друг перед другом. Таким образом, создаются внутренние потребители, зависящие друг от друга.

Сырье, материалы, компоненты продукта, лежащие на складе, и ожидающие своего использования, по-сути, являются мертвым грузом, в котором заморожены денежные средства, не приносящие отдачи. Чем дольше лежит незавершенная продукция на складах, тем больше ресурсов и времени они отнимают у предприятия. Поэтому правильное планирование заказов, продаж, доставки, вытягивание внутренних процессов и их постоянная визуализация являются основными методами исправления вышеуказанных проблем. Отсюда можно сделать выводы, что проблемы технологического процесса заключаются не на производственных линиях, а на межоперационных потоках.

Попробую рассказать, с чем сталкивается любое предприятие на первых этапах внедрения бережливого производства. Прежде всего, это уровень мотивации трудового коллектива, непосредственно работающего над производством продукции. Однозначно сложно перенастроить сложившиеся методы работы на новые, в которых основной акцент делается на оптимизацию потоков. Поэтому, в самом начале работы, необходимо выявить места, где производится ценность, называемой «гемба». Далее, кайдзен-команда распознает потери внутри процесса и работает над разработкой методов, которые ведут к устранениям этих потерь. К таковым потерям относятся перепроизводство, неправильная внутренняя транспортировка сырья и материалов, лишние перемещения работников, ожидания, время, затрачиваемое на переналадку оборудования, увеличение запасов сырья, определённый процент дефектов и брака, а также время и ресурсы, затрачиваемые на их устранение. В итоге каждая из вышеуказанных потерь влечет за собой новые потери, что сравнимо с заграждением реки всевозможными преградами. А это, в свою очередь, влияет на мобильность и гибкость любого бизнеса.

На каждом из процессов производится замер по нескольким параметрам, которые вбиваются в специальную таблицу. Каждый такой замер определяет степень сложности и проблемности процесса и отражается на карте. В результате проведенных замеров и картирования процессов, создается диаграмма, показывающая узкие места в производстве. Анализ карт и диаграмм позволяет команде выбрать отдельное семейство продукции, производство которого будет оптимизироваться. Далее, выбрав семейство продукции, определяется пилотная зона, то есть отдельно взятый участок производства, на котором и будет внедряться кайдзен.

Ошибочным считается мнение, что кайдзен можно внедрить на всем производстве сразу. На первоначальном этапе кайдзен внедряется на определенном участке, выбранном командой. Работая на нем и апробируя инструменты бережливого производства, команда постепенно перемещается с пилотного участка на новый до тех пор, пока изменения не охватят все производство. Кайдзен-команда, работающая над решением проблем, сама определяет видение, ценности, миссию компании и приоритетность проблем, которые необходимо решать в кратко-, средне- и долгосрочном периодах.

Интересным моментом в данной ситуации является степень вовлеченности кайдзен-команды в реализацию целей, которые команда сама же поставила перед собой. На этом этапе команда разрабатывает мероприятия, ведущие к изменению сложившейся ситуации на местах, с помощью которых облегчается работа. Система 5S, визуализация и внедрение сигнальных карт («канбан») позволяют команде улучшать не только работу, но и максимально оптимизировать свои рабочие места. Таким образом, можно сделать главный вывод о том, что инициативы и идеи, собранные и подготовленные людьми, будут ими качественнее выполняться, чем приказы и поручения, насаждаемые сверху. Поскольку кайдзен-команда также представлена руководством, то решения, принимаемые в штаб-квартире, являются коллегиально-консенсуальными, что в разы повышает их своевременное и качественное выполнение.

Во время дискуссий с единомышленниками, коллегами и экспертами о специфичности японского менеджмента и о шансах кайдзена внедриться в казахстанскую бизнес-среду, возникало немало долгих жарких дебатов, появлялось множество вопросов, которые не решаются за один присест. Так, например, некоторые вполне резонно задаются вопросом о том, почему у нас нужно внедрять именно японский менеджмент? Другие, парируют тем, что нужно искать собственные примеры успеха и не копировать чужой опыт. Представители наиболее агрессивных оппонентов вообще называли людей, увлеченных кайдзеном, кухонными социологами и демагогами-идеалистами, которые сами не знают, о чём говорят. Они уверяли, что кайдзен никогда не найдет понимания в Казахстане, ничего не предлагая взамен. Некоторые конструктивно предлагали не углубляться полностью во внедрение чисто японского менеджмента, а советовали поискать некий симбиоз японского и казахстанского стиля руководства.

Что касается шансов на успех внедрения кайдзена в Казахстане, то все зависит от динамики начатого дела. К сожалению, многие требуют мгновенных результатов и просят доказать, как улучшились показатели с момента начала внедрения кайдзена на том или ином предприятии. Однозначно невозможно показать какой-либо результат по итогам пары месяцев, поскольку в данном случае речь идет об эволюционном развитии нового подхода к процессам. Люди, занимающиеся внедрением, рабочие на заводах прекрасно понимают, что за короткий промежуток времени нельзя будет получить результат, о котором можно рапортовать. В кайдзене есть понятие вариабельности процессов, ведь даже процесс, работающий по-новому, будет давать сбои и варьировать в зависимости от внешней среды и условий. Самое важное в данной ситуации — это не сбить у работников настрой на дальнейшее внедрение кайдзена и не убить веру в него, подменив соблазном приписать какие-то красивые цифры. Степень успеха доказывается не показателями, а долговременностью и постоянством. Все доказывается постоянным движением и поиском, а не рисованием таблиц и цифр, которыми можно успокоить себя и всех остальных. Если внедрение кайдзена будет внедряться для галочки, то можно смело говорить о том, что эволюции и изменений не будет.  

К сожалению, или к счастью, невольно вспоминаются слова философа Гегеля: «Лавры одного лишь хотения – есть субстрат из сухих листьев, который никогда не зазеленеет». Хотелось бы представить ряд вдохновляющих примеров по внедрению кайдзена в Казахстане. Они являются самым лучшим контраргументом в адрес тех, кто критикует инновации, предлагающие реальный и, в конце концов, просто альтернативный способ что-то улучшить.

Кумар Мусаев, сертифицированный международный эксперт по кайдзен 

Все началось с того, что в 2006 году перед Кумаром была поставлена задача по повышению качества услуг и увеличению скорости процессов в банке, в котором он работал. Бесконечно напрягать персонал было невозможно, да это и не дало большого эффекта, что вынудило искать другие способы. В это же время ему порекомендовали прочитать книгу «Дао Тойота», где нашлись ответы на вопросы, связанные с повышением скорости процессов и улучшения их качества. После прочтения множества книг на тему бережливого производства, стали дополняться пазлы, которые ранее никак не решались. Появилась полезная информация, необходимая для построения любой эффективной производственной системы.

В начале своего пути ему приходилось буквально по крупицам собирать информацию. Возможности пройти специальные курсы не было по той лишь причине, что их попросту не было в Казахстане. Большие навыки появились в 2014 году, когда Кумар вошел в сложные строительные проекты, где ему пришлось разгребать кучу проблем. В тот момент пришлось запастись терпением и дипломатично преодолевать сопротивление персонала.

Два года спустя, будучи руководителем одного промышленного холдинга, он столкнулся с проблемой по обучению сотрудников. Всевозможные курсы, тренинги и семинары являлись недешевым удовольствием. У Кумара появляется идея создать специальный центр по обучению кайдзену, а уже в 2017 году он был приглашен на проект по его организации в Алматы. Результаты не заставили себя долго ждать, поскольку за 2018 год были обучены свыше полутора тысяч человек, работающих в почти ста казахстанских предприятиях.

Настоящая мода на кайдзен в Казахстане появилась на десять лет позже, чем в России. На его взгляд, темпы масштабирования в нашей стране идут быстрее, что связано с желанием отечественных предприятий самостоятельно внедрять у себя лин-технологии без какой-либо поддержки со стороны государства. Правда, позже Правительство Казахстана и институты развития все же начали оказывать финансовую поддержку. Правда, посчастливилось не всем отраслям. Со временем становится очевиден дефицит казахстанских кайдзен-экспертов и тренеров, потребность в которых растет изо дня в день.

В настоящее время основы кайдзена преподаются в школе, а также изучаются руководителями крупных предприятий. Кайдзен тем и уникален, что может внедряться практически во всех отраслях и сферах без исключения. Даже домохозяйки уже пытаются обучиться навыкам и секретам эффективного ведения домашнего хозяйства, чтобы высвободить часть свободного времени для личных дел и саморазвития.  

С 2010 года, когда кайдзен-движение только начиналось, проделано много работы по его популяризации. И зная все связанные с ней сложности Кумар не собирается останавливаться на достигнутом и планирует развивать это направление. По его мнению, если в 2010 году кайдзен был для многих компаний непонятным и считался некой загадкой из Японии, то уже сейчас он стал практически единственным средством выживания в условиях усиливающейся рыночной конкуренции и быстрых изменений во внешней среде. А все начинается с обучения, которое по-разному воспринимается людьми разных возрастов и взглядов на жизнь. К примеру, имеется немало бизнесменов, которые перепробовав различные технологии, уже ни во что не верят. При этом они все еще питают надежду найти тот самый секретный ингредиент, благодаря которому можно при небольших затратах конкурировать на рынке с помощью низких цен, высокого качества и высокой производительности.

По мнению Кумара, кайдзен не внедряется на предприятии, но в него вовлекают работников, поскольку именно вовлечение, а не приказы являются одним из успехов залога. Также, как и многие другие, он рассматривает технологии бережливого производства единственным недорогим способом выйти из кризиса. Уникальностью данного кейса является долгосрочный подход, применяющийся на предприятии, поскольку именно его не в состоянии скопировать конкуренты.

На данный момент формируется большая команда единомышленников, готовая помочь стране повысить производительность. Сегодня мы наблюдаем, что все больше и больше руководителей предприятий, экспертов и представителей малого и среднего бизнеса, обучившихся у Кумара, продолжают применять бережливые технологии у себя на местах. Более того, они делятся полученными знаниями и навыками с другими людьми. Это дает надежду на то, что в ближайшее время мы станем свидетелями изменений не только в экономике, но и в мышлении. Благодаря казахстанским тренерам и экспертам, кайдзен становится не только увлекательным и интересным, но он приносит пользу в работе, делая ее легче, а жизнь — счастливее.

Айнура Бактыгалиева, Заместитель директора ТОО «Life4Job»  

Открыв свое семейное дело, Айнура постоянно находилась в поиске. Нахождение в постоянной рутине давало чувство, что человек топчется на месте. Казалось бы, и семейный бизнес вроде развивается, и какие-то изменения происходят, но не хватало новых знаний и новшеств в управленческих подходах. О кайдзене она узнала от Жексена Джалкибаева, бизнес-тренера, преподававшего модуль «Техника эффективного мышления» на курсах МВА. С того момента ее нельзя было остановить: она начала читать специализированную литературу и искала наставников, которые могли бы объяснить, рассказать, научить и показать.

А пока шел поиск приходилось самой что-то менять на предприятии и учиться по ходу дела. Плоды обучения стали пожинаться неожиданно. Айнура начала «видеть» потери на фабрике, а значит она была на правильном пути. Узнав о запуске первой тренерской кайдзен-программы, она с мужем подает заявку на участие в ней и принимается на обучение в алматинском Кайдзен Центре. Программа обучения в нем была выстроена таким образом, что будущие тренеры могли применять приобретенные навыки на пилотном участке «гембе» в перерывах между модулями. По мере постижения новых азов по кайдзену, на пилотных участках предприятия потихоньку внедрялись кайдзен-инструменты.

Конечно, не все шло гладко, поскольку по мере проникновения кайдзена в жизнь предприятия наблюдалось сопротивление со стороны не только сотрудников, но также партнеров и поставщиков. На каком-то этапе, даже начинало казаться, что все эти новшества не пустят корней. Как говорили многие, кто оказывал особое сопротивление, в Казахстане совсем другой менталитет, чтобы принять японские управленческие технологии.

Это был стрессовый период. Но мало-помалу менялась ситуация на фабрике, менялись сами люди, поскольку они начали видеть маленькие победы и улучшения на отдельных участках кайдзеновского фронта. На очередном модуле Айнура советовалась с Кумаром Мусаевым и Сергеем Корчагиным, опытными руководителями Кайдзен Центра, которые вносят огромный вклад в продвижение кайдзена в Казахстане. Получив от них необходимые полезные ақыл-кеңесы, она, полная сил и оптимизма, возвращалась на предприятие, чтобы своими идеями и энергией вдохновлять своих коллег на новые достижения. Личный пример является основным правилом успеха в кайдзене. Если руководитель лишь на словах говорит об изменения, а сам при этом не меняется, то такому кайдзену грош цена. Поэтому Айнура начала с того, что села рядом со швеей, начав повторять все ее движения. 

Оказавшись на поле боя, к большому сожалению выяснилось, что перерывы на «припудрить носик» в уборной могут длиться по четверть часа. Сильно огорчил факт того, что склад, заполненный остатками производства, занимает пятую часть всего производственного помещения. Каждый день дарил новые сюрпризы, представляя новые потери, появляющиеся при обработке сырья, перемещении готового товара и его отгрузке. А ведь все сырье, которое бесполезно лежало на складе и терялось в производственной цепи, стоило больших денег. Эти деньги могли работать и приносить пользу, но сейчас они лежали мертвым грузом. Проанализировав расходы по коммунальным услугам, заведующий хозяйством вдруг поймал озарение и начал креативить. Его рациональные предложения оказались полезными и имеют положительный экономический эффект.

На предприятии широко применяются инструменты 5S, канбан, визуализация, ТРМ и картирование. С целью улучшить свои бизнес-процессы, работники фабрики строят карты потока создания ценности, стандартизируют их, разрабатывают цепочку взаимопомощи и внедряют другие инструменты. Самое удивительное, некоторые улучшения производились на интуитивном уровне, а позже выяснялось, что некоторые новшества на деле оказываются кайдзен-инструментами. В итоге при производстве разного ассортимента спецодежды создавался «поток» по типу супермаркета (расчески). Имея в ассортименте несколько изделий, можно использовать отдельную «расческу», ориентируясь под каждое изделие. К примеру, механик разработал стандарт на автономное обслуживание машин, заснял его на видео и показал швеям. Далее, подготовив пошаговую инструкцию, он повесил ее на всеобщее обозрение, чтобы все работники могли ее использовать. Отныне каждый знает, как и в какое время самостоятельно проводить переналадку и обслуживание оборудования.

На предприятии сейчас активно работает «кружок качества», обучен ключевой персонал, ведется учет постоянным преобразованиям, что ведет к вовлечению всех работников в процесс непрерывных улучшений. Более того, применение инструментов кайдзен дало хороший экономический эффект. При производстве функционирует учебный центр «Азайа», где, начиная с текущего года, проводится обучение швейному делу с применением инструментов бережливых технологий. Если до знакомства с кайдзен-инструментами на предприятии рассматривался вопрос об автоматизации и модернизации оборудования, то сейчас стало ясно, что роста производительности можно добиться и без больших капитальных вложений.

С момента своего знакомства с инструментами бережливого производства жизнь Айнуры качественно изменилась. Нельзя перешагнуть через порог предприятия и сразу «оказаться в кайдзене». Для этого необходимо прилагать огромные усилия и тратить много времени. Зато, однажды почувствовав вкус победы, связанного с результатами непрерывного совершенствования, автоматически улучшаются все процессы в жизни. Занятие спортом, лепка пельменей на кухне, планирование дня – везде возможно применение инструментов кайдзен. С одной стороны, повышается личная эффективность и меняется взгляд на жизнь, но с другой стороны, становится тяжелее жить, ежедневно видя потери на предприятии и постоянно сталкиваясь с сопротивлением и непониманием со стороны других людей. Но для тех, кто не привык заниматься самообманом, жизнь кардинально меняется. Человек, зараженный философией кайдзен, бережно относится к любым видам ресурсов, включая свое и чужое время, которое он бережет и уважает.  

Целью «кайдзенистов» является популяризация философии кайдзен и вовлечение как можно большего количества как людей, работающих в разных сферах, так и людей, которые могут применять кайдзен в учебе или в быту. Сообщество экспертов регулярно проводит кайдзен-соревнования в регионах Казахстана. Таким образом, количество людей, интересующихся кайдзеном растет изо дня в день. Айнурой было предложено принять программу повышения производительности труда и качества и создать «Национальный центр компетенций», на базе которого можно было бы по единой методологии обучать новых кайдзен-тренеров, которых в 2010 году были лишь единицы. В перспективе необходимо включить предмет по изучению основ бережливых технологий в систему дошкольного, школьного и высшего образования. Воспитание и привитие кайдзен-навыков со школьной скамьи позволит изменить менталитет подрастающего поколения, которые успешно смогут использовать инструменты в своей жизни, бизнесе, в учебе и в повседневной деятельности. В итоге, все это может положительно повлиять на повышение конкурентоспособности отечественных предприятий.

Айдар Саданов, Директор завода по производству хризотилцементных строительных материалов «Tectum Engineering»

С кайдзен он познакомился в 2016 году, когда его непосредственный руководитель сообщил о новом и многообещающем направлении, связанном с бережливым производством. Планировалось сначала изучить его и затем внедрять на предприятии. Изначальная реакция коллектива на кайдзен была неоднозначной, поскольку людям было непонятно как простые вещи могут влиять на производительность, безопасность и культуру производства. Работнику было просто сложно представить свое предприятие, которое работало бы в сочетании с кайдзен-технологиями.

На первоначальном этапе внедрения технологий бережливого производства на завод был приглашен профессиональный эксперт, которому пришлось столкнуться с аудиторией, совершенно не готовой к философии кайдзен. Но в противовес этому была реальная готовность руководства улучшить процессы, производство и бытовые аспекты работы предприятия, хотя и оно на начальном этапе не особо верило в кайдзен.

Пилотный проект по внедрению кайдзена был не в полной мере эффективным, но был полезным с точки зрения первых шагов на пути к пониманию новой философии и приобретенных знаний, связанных с ней. Само внедрение было отложено на поздний период, поскольку приоритет был отдан подготовке людей, поскольку изменения на заводе должны инициироваться именно сотрудниками. Руководство начало подготавливать среду и атмосферу в формате кайдзен, в которой коллектив мог бы чувствовать себя комфортно и свободно. Проходило обучение сотрудников инструментам кайдзен, благодаря чему они постепенно погружались в кайдзен и меняли свое мышление. После освоения ими базовых принципов к ним пришло осознание значимости своего и чужого труда, в результате чего начала появляться взаимная благодарность. Впоследствии, незаметно для себя люди начали переносить кайдзен с работы домой. Например, есть немало людей в нашем обществе, которые выбрасывая мусор в общественных местах, искренне считают, что за ними должны убирать уборщики. Но с принятием философии кайдзен приходит понимание, что чисто не там, где убирают, а там, где не мусорят.

Со временем в компании стали видны изменения: увеличилось количество людей, принявших кайдзен, появилась инициативность у сотрудников, которые начали раскрываться. Появление доверия и диалога в коллективе повлекло за собой осмысленность в рабочих процессах. В результате люди стали брать на себя ответственность, перестав быть бездушными исполнителями поручений. Но для всего этого, Айдару необходимо было сначала измениться самому: стать более терпимым, больше уделять времени обучению, научиться видеть и раскрывать сильные стороны сотрудников. Эти процессы протекают до сих пор, и Айдар верит, что эти изменения помогут заводу стать лучшим предприятием в своей отрасли.

Оглядываясь назад, люди с улыбкой на лице вспоминают, что на начальном этапе у них было сопротивление новшествам, нежелание их принимать и даже саботаж. Некоторые не понимали суть инструментов и все действия по внедрению систем учета, разговоров о чистоте, необходимости обслуживать оборудование и о прочих инструментах. В силу привычки работать по старинке, людям сложно было изменить свое сознание и понять кайдзен. Но именно благодаря постепенным шагам, кайдзен обрел свое место на заводе. Кайдзен – это не резкие изменения, а постепенные улучшения.

Со временем Айдар планирует создать современное предприятие с продвинутыми системами управления и бережливыми технологиями производства. Начав с простых инструментов, завод постепенно переходит на более сложные. На заводе начинается внедрение систем картирования и встроенного обучения технологиям. Несмотря на это, самым сложным периодом считается самый первый, когда у людей не было ни веры, ни энтузиазма.

После внедрения кайдзен появились ощутимые результаты. Если сначала это были большие прыжки в показателях, то со временем они постепенно сглаживались. Сейчас процент улучшений не такой высокий, но каждую его единицу приходится отвоевывать с боем. Качество, встроенное в процесс, дает на выходе улучшенное качество продукции. Это достигается за счет контроля за работой оборудования, его обслуживания и поддержания порядка на заводе.

Айдар отмечает, что люди, работающие по кайдзену, начинают обретать положительные качества и избавляться от плохих. Так, человек начинает видеть в каждой проблеме или обычной ситуации возможности, имеющие хорошую возможность для рывка вперед. Исчезает категоричность в оценке деятельности сотрудников. Если сотрудник не справляется, виноват не он, а значит где-то не отработаны какие-то процессы, либо имеются факторы, которые мешают человеку выполнить свои задачи. Кайдзен помогает выявить узкие места и не допускать их повторения. Появляются жажда обучения и вечный поиск разных способов для улучшений. В итоге человек начинает получать удовлетворение от выполненной работы и достигнутых улучшений, а на предприятии укрепляется командный дух. Самое главное, люди вычеркивают из своего словаря слово «невозможно» — невозможно произвести больше, быстрее и качественнее.

На этом планы Айдара по внедрению кайдзен не ограничиваются. Он хочет, чтобы каждый его сотрудник стал гуру, который обучаясь сам, сможет обучать и раскрывать других, улучшая производительность труда. Со временем на заводе планируется внедрение не на отдельных участках, а повсеместно. Задач и планов много, а работа продолжается…