В прошлом номере мы обещали рассказать об этапе младенчества, о котором будет рассказано в этой статье. Как уже оговаривалось ранее, согласно методологии Адизеса, компания, как и человек, продукт, рынок, общество и даже страна, имеет свой жизненный цикл. Она рождается, растет, развивается, стареет и умирает. Каждый этап сопровождается глубокими изменениями, кризисами и проблемами. Для того, чтобы лучше понять происходящие изменения, а также сделать эти изменения максимально продуктивными и эффективными не только в настоящем времени, но и в перспективе, рассмотрим поведение организации на каждом отрезке ее жизни.

Питер Штром,
Вице-президент
по операционной деятельности
Института Адизеса в мире

Что предшествует созданию семьи и рождению ребенка? Эйфория, страсть, любовь и романтика. Точно также рождению компании предшествуют сумасшедшая увлеченность идеей, задор и энтузиазм ее учредителя. Возникает такое чувство, будто он погружен в некий магический транс. Он настолько воодушевлен и глубоко верен своей идее, что на все 100% уверен в преодолении всех трудностей, которые могут возникнуть на его пути. Это стадия «ухаживания».

В чем заключается смысл существования компании? Когда речь идет о фанатичной приверженности основателя, то важно определить, что стоит у ее истоков. Стремление заработать много денег? Если в этом заключается весь замысел, то такой мотивации будет недостаточно для того, чтобы компания смогла справиться с проблемами на своем пути, добиться признания и стать лидером в своей отрасли.

Смысл любого начинания должен заключаться в том, чтобы удовлетворить потребности рынка. Если главная цель руководителя состоит лишь в получении прибыли, то вскоре такой бизнес «сдуется», как лопнувший воздушный шар.

У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение.

Питер Друкер

Поговорим о рождении компании. Когда организация появляется на свет? В момент, когда эмоциональная преданность основателя прошла проверку, и он берет на себя всевозможные риски. 

«Чем выше риск, тем сильнее должна быть преданность. Если решимость создателей не соответствует сложности задачи, то организация рождается мертвой», – утверждает доктор Ицхак Адизес.

Когда идея выходит за пределы мечты и начинает воплощаться в реальность, тогда наступает стадия «младенчества». Она характеризуется тем, что основатель готовит учредительные документы, набирает штат сотрудников, арендует помещение, подписывает договоры с поставщиками и т.д. Теперь место вчерашних грез занимают реальные действия. Главные вопросы, которые стоят на повестке дня – «Что уже сделано?» и «Есть ли какой-то результат?» Руководитель снимает розовые очки, когда сталкивается с первыми трудностями. То и дело возникают разговоры о сбыте и увеличении продаж.

Новорожденная компания не скованна правилами и процедурами. Описание управленческой системы занимает не более, чем пару строчек на клочке бумаги. Бюджета порой и вовсе нет. Но это не мешает собственнику компании с раннего утра и до полуночи быть погруженным в работу. Как и его подчиненным, которые также не сидят сложа руки. Частенько случается так, что они, как и учредитель, корпят над работой по выходным. Одним словом, компания работает в условиях жуткого цейтнота.

Малое количество внутренних норм делает организацию легко уязвимой. Отсутствие опыта повышает вероятность возникновения ошибок. Один кризис порождает другой. Основатель то и делает, что занимается «тушением пожаров». Если при этом он не сохраняет свою преданность, то компания умирает.

Начинается прием новых сотрудников на работу. Компания-младенец так быстро развивается, что ей катастрофически не хватает рабочих рук. Именно поэтому сотрудников принимают на работу абсолютно бессистемно, т.е. в моменты возникновения острой необходимости. О тщательном отборе кадров и качественной оценке их профессиональных навыков зачастую речь не идет. Обычно руководитель принимает решение о принятии на работу на интуитивном уровне, основываясь на первом впечатлении о человеке.

Отношения между людьми в организации не имеют никакого оттенка формальности. Каждый называет друг друга по имени. О понятии «совещание» сотрудникам вообще невдомек. По большей части оно проходит во время кофе-брейков или обеда. Сформированной управленческой структуры тоже нет. Принцип, которому следует новорожденная компания, можно назвать – «все делают всё».

«Приверженность основателей к продуктам, которые, по их убеждению, должен иметь рынок, а не к продуктам, которые рынок хочет иметь, и их относительно невысокая приверженность идее получения прибыли могут позднее превратиться в патологическую проблему их компании», – убежден Ицхак Адизес.

Несмотря на то, что, «больной» вопрос организации-младенца заключается в объеме продаж, компания на этапе «младенчества» в действительности ориентирована не на сбыт, а на продукт. Она всеми возможными способами его совершенствует, устраняет технические изъяны, расширяет функциональные возможности, налаживает выпуск, тем самым повышая эффективность производства.

Такое поведение является совершенно нормальным, поскольку, прежде чем массово продавать продукцию, нужно максимально ее улучшить. Однако слабый сбыт может превратиться в патологическую проблему, если компания будет и дальше продолжать фокусироваться на совершенствовании. Ведь ее рост зависит от притока денежных средств, а их недостаток приводит компанию к банкротству.

И тут возникает проблема финансирования. Нет такого стартапа, который бы не испытывал дефицита бюджета. Компания на этапе «младенчества», как и любой новорожденный, требует непрерывной заботы родителя и хорошее питание. Другими словами, требуется достаточное количество оборотных средств.

Одной из распространенных ошибок предпринимателей является нереалистичный взгляд на потребность в денежных ресурсах. Иначе говоря, слепая вера в успех полностью затмевает их разум. Самое действенное лекарство от этой болезни – это максимально приближенный к действительности бизнес-план (на этапе «ухаживания»), а также постоянный контроль движения денежных средств.

Еще одними типичными ошибками компаний являются существенное снижение цен на товары или услуги, взятие краткосрочных кредитов, а также привлечение венчурного финансирования. Снижая цену и увеличивая объем реализуемой продукции, компания может не покрывать издержки на ее производство. Таким образом, она будет работать себе в убыток. Краткосрочные ссуды на текущие потребности способны принести доход только в долгосрочной перспективе. Венчурные фонды или отдельные капиталисты, в свою очередь, ожидают выжать из компании максимум прибыли, поэтому предприниматели рискуют остаться у разбитого корыта.

На начальном этапе у руля компании стоит один человек. Работа компании полностью централизована. Абсолютно все решения выносит ее глава, что нередко напоминает сольное выступление на сцене театра. Все полномочия сконцентрированы в одних руках, и эти руки совсем не спешат ими делиться. Такое поведение типично для новорожденных компаний. Их руководители ведут себя подобно мать, которая противится доверить заботу о своем грудном ребенке постороннему человеку.

Еще одна причина, по которой в организациях на этапах роста сохраняется авторитарный стиль управления, заключается в том, что они живут одним днем — от кризиса к кризису. А в условиях, когда от быстроты принятия решений зависит выживаемость компании, основатели предпочитают жестко контролировать ситуацию, не намереваясь делегировать свои полномочия.

Такой подход считается нормальным на стадии «младенчества». Но в случае, если организация перейдет на следующий этап жизненного цикла, а положение вещей не изменится, тогда такая ситуация может превратиться в аномальную и даже патологическую проблему. По мере развития компании должен меняться и стиль управления лидера. Если этого не происходит, то, как ни парадоксально звучит, сам родитель-основатель становится угрозой для жизни своего творения.

За счет чего компания легко минует этап «младенчества» и перескакивает на следующую ступень в развитии? За счет баланса роста и притока денежных средств. Товары или услуги правильно позиционируются на рынке. Организация завоевывает лояльность клиентов. Количество продаж растет как снежный ком. Сроки поставок соблюдаются. Ребенок наконец-то прочно стоит на ногах. Наступает долгожданная стабильность.

Но если предприятие не растет, с каждым днем становясь все менее ликвидным, то тогда стадия «младенчества» затягивается на неопределенный срок. Учредитель работает на износ и при этом не видит никаких результатов, кроме того, что компания с каждым днем теряет все больше денег. Это начинает ему надоедать, а его одолевает скука. Затем появляется раздражение и, наконец, отвращение. Он теряет контроль и над собой, и над своим детищем. Организацию одолевает кризис. Она медленно умирает.

Как видим, выбор, по какому пути будет двигаться компания – типичному (преодолевая все невзгоды) или оптимальному (предвидев и избежав многих проблем) – есть выбор самого основателя. Именно руководитель играет решающую роль в обеспечении жизнеспособности организации. Успех компании зиждется на его драйве, воодушевленности, выдержке, терпении, умении принимать мудрые решения, формировать команду единомышленников, а самое главное – на желании меняться.

Все это помогает компании не оказаться на свалке истории и двигаться в направлении успеха.