Питер Штром,
Вице-президент по операционной деятельности Института Адизеса в мире
Пройдя этап младенчества, о котором было рассказано в предыдущем номере, предлагается рассмотреть, что представляет собой компания на этапе «давай-давай». Это – успешная, состоявшаяся организация, которая твердо стоит на ногах и во всем видит только благоприятные возможности.
Она очень похожа на любопытного ребенка, который только что научился ходить и пытается открыть для себя мир. Основатели таких компаний напрочь забывают о трудной поре младенчества. Воодушевленные успехом, они пытаются реализовать 1000 и 1 идею. «А почему бы и нет?» — спрашивают они себя, покупая еще один вид бизнеса или заключая еще одну «суперважную» сделку, от которой нельзя было отказаться.
Как говорит Ицхак Адизес, «компании на данном этапе держат на огне так много утюгов, что не могут уследить за каждым из них. Поэтому нередко они обжигаются о какой–то один из утюгов или сразу о несколько».
Такая опрометчивость нередко «выходит» лидерам боком. Распыляя свои финансовые ресурсы направо и налево, компании нередко рано или поздно становятся банкротами.
Ошибочная ориентация на сбыт
Достигая этапа «давай-давай», организации перестают заботиться об изменяющихся потребностях клиентов. Казалось бы, сбыт налажен, продажи растут, и можно, наконец, расслабиться. Но именно в этом и кроется ошибка. Ошибка в том, что управленцы не планируют, а ожидают результаты. Вместо того, чтобы делать акцент на маркетинговую ориентацию, лидеры делают ставки на сбыт. А это две разные вещи.
Залог здорового развития компании на данном этапе заключается в разработке плана продаж, оценке его эффективности и, соответственно, в корректировке действий. Необходимо ежечасно анализировать, какой продукт предлагать потребителям, по какой цене и каким образом еще больше активизировать продажи.
Вместо этого управленцы предпочитают делать упор на количестве продаж. «Чем больше, тем лучше», — так обычно звучит лозунг бурно растущих предприятий. Самоуверенные топ-менеджеры оказываются слепыми. Они упорно не желают пересматривать потребности потребителей, продолжая делать деньги на том, на чем они научились зарабатывать на этапе младенчества. «Нельзя ехать вперед и смотреть в зеркало заднего вида!», – не перестает твердить Ицхак Адизес.
В случае, если компания не изменит свой подход к ведению бизнеса, это может привести к провалу.
Прибыль не покрывает издержки
В погоне за массовым производством, увеличением сбыта и получением дополнительной прибыли организации часто не имеют понятия о реальной себестоимости их продукции. Почему так происходит? Для того, чтобы стимулировать продажи, компании предоставляют скидки дистрибьюторам, выплачивают повышенные комиссионные продавцам, несут расходы по замене некачественной продукции или ее ремонта. Поэтому довольно часто они продают свою продукцию по ценам, которые не покрывают понесенные затраты. Сбыт растет головокружительными темпами, тем самым создавая впечатление, что бизнес на подъеме, но на самом-то деле денег оказывается недостаточно.
Единовластный и самоуверенный лидер
На этапе «давай-давай» лидер компании совершенно не воспринимает критику и не прислушивается к предостережениям извне. Ведь текущий успех является результатом его настойчивости, упорства и готовности идти на риск. Именно этим он продолжает руководствоваться, управляя организацией. А почему бы и нет?! Ведь ему говорили: «Не стоит этого делать!», но он не послушал, и теперь его компания на гребне успеха.
Ощущение всемогущества и непобедимости приводит управленцев к совершению роковых ошибок. Будучи типичными предпринимателями, они не придают значение деталям: они не считают нужным пересматривать организационную структуру, устанавливать должностные обязанности или реформировать систему вознаграждения. Для них все это кажется скучным и ненужным, потому что самое главное для них — это рост продаж.
Люди в таких компаниях не имеют четко очерченных обязанностей. Часто разные подразделения выполняют одну и ту же работу. В результате выходит, что никто не отвечает за конечный результат. Люди расфокусированы. Они перескакивают с одной задачи на другую, что, в конечном итоге, приводит к тому, что ни одна из них не выполнена должным образом.
Как таковой системы стимулирования вообще не существует. Вознаграждение считается делом случая. Сегодня у босса хорошее настроение, и он выдает сотруднику премию только потому, что тот оказался первым, кого он встретил по пути на работу. К чему это приводит? Когда наступает катастрофа, никто не считает себя виновным за случившееся. Виноватых не найти.
Окружение
Те подчиненные, которые пытаются воспрепятствовать принятию опасного и опрометчивого решения, становятся для босса врагами, а те, кто поддакивает и льстит – лучшими соратниками. Но так ли это на самом деле?
В присутствии руководителя такие прихвостни всячески ему потакают и поддакивают. Они безоговорочно поддерживают каждое его решение, каким бы абсурдным оно ни было. Разыгрывается настоящее представление, где зрители стоя рукоплещут главному персонажу. Но что происходит после окончания спектакля? Те, кто еще несколько минут назад восторгались гениальностью лидера, уже тихонько перешептываются между собой, высказывая друг другу свое раздражение и обсуждая самодурство начальства.
Вроде бы организация испытывает стремительный подъем, завоевав лидирующие позиции на рынке, но при этом ее сердцевина медленно начинает загнивать. Со временем это непременно приводит к такому же стремительному падению.
Кроме разделения команды на сторонников и противников, есть еще один момент, который негативно влияет на атмосферу в коллективе. Дело в том, что ожидания лидера во многом превосходят действительность. Поэтому он начинает питать недоверие к подчиненным и пытается уличить их в халтуре. По его мнению, работу они выполняют недостаточно старательно. Высказывая свое недовольство по очереди то одному сотруднику, то другому, он, таким образом, настраивает людей друг против друга, а заодно – и против самого себя.
Ловушка основателя
Новорожденная компания умирает в раннем возрасте тогда, когда ощущает острую нехватку денежных средств, либо в момент, когда лишается преданности основателя. Организацию на этапе «давай-давай» ждет другая западня. Молодая компания, которая вовремя не вводит административную составляющую (не внедряет правила и нормы ведения бизнеса), попадает в так называемую ловушку основателя.
Испытывая колоссальный цейтнот, основатель пробует передать свои полномочия нижестоящим менеджерам. В то же время он не желает терять контроль над компанией и обязывает своих подчиненных согласовывать с ним каждое свое решение. Людям, которые находятся на ступеньках ниже от руководителя, запрещено проявлять инициативу и принимать решения, которые будут противоречить мнению и суждению лидера. Таким образом, на деле мы видим не делегирование полномочий, а децентрализацию.
Как правило, длится это недолго, потому что, увидев, что сотрудники не справляются с выполнением задач, основатель сразу же забирает переданные полномочия назад. Он опять становится жутко перегруженным делами и начинает испытывать депрессию по поводу того, что не в силах в одиночку проконтролировать всех и вся. Он повторяет попытку передать полномочия. История повторяется снова и снова.
В такой ситуации люди становятся деморализованными. Их утомляет постоянная нестабильность и неопределенность. Вскоре единственным их желанием становится уход основателя.
Синдром чайки
Лидер компании на этапе «давай-давай» часто испытывает синдром чайки. Почему именно чайки? Потому что чайки то и дело роняют какие-нибудь предметы на землю. Не дай Бог вам оказаться на людном пляже или набережной. Эти птицы частенько выпускают из клюва свою добычу, будь то рыбу или кусок сворованной пиццы.
Так что это за синдром и каковы его симптомы? Основатель гордится тем, что добился успеха и признания на рынке, но в какой-то момент ему становится скучно и неинтересно заниматься привычными каждодневными делами. Стремясь избавиться от излишков предпринимательской энергии, которая льется через край, он начинает расширять сферу деятельности компании. Сегодня он вступает в политическую партию, завтра покупает обувную фабрику и начинает торговать обувью. Одним словом, он пытается дистанцироваться от текущих управленческих проблем и реализовать свои давние мечты.
В это время организацией руководят топ-менеджеры, которым основатель передал полномочия. Но что будет, когда тот вернется? Все со страхом ждут этого момента, который напоминает приближение чайки. Вероятнее всего, произошедшие изменения вызовут у него бурю гнева и негативных эмоций. Вот тогда лучше никому не попадаться ему на глаза, иначе – голова с плеч.
Тем временем, лидеры чувствуют себя загнанными в ловушку. Они разочарованы. Для того, чтобы объяснить это состояние, Ицхак Адизес приводит отличную анекдотичную аналогию:
— Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой?
— Когда этого хочет горилла!
Организация из милого маленького зверька превращается в огромную безобразную гориллу, которую невозможно контролировать.
Таким образом, вспоминаем известный постулат: от любви до ненависти один шаг. И это правда. Лишь для того, чтобы победила любовь, лидерам нужно измениться. Изменить свое поведение и восприятие своей роли в компании. Если раньше они являлись интегрирующей силой в организации, то теперь для того, чтобы перейти на следующий этап в развитии, процесс интеграции нужно деперсонализировать. Чтобы компания выжила и продолжила развиваться, нужен кто-то извне.
Жизненно необходимо осуществить переход от предпринимательского к системному (профессиональному) управлению.
В противном случае, крах становится делом времени.