22 сентября 2022 года в отеле The Ritz-Carlton, Almaty в рамках Kazakhstan Growth Forum ключевые игроки казахстанского бизнеса, ведущие топ-менеджеры и предприниматели собрались для обсуждения вопросов, связанных с новыми решениями в период новой реальности.  За двенадцать лет форум превратился в эффективную площадку, на которой эксперты из разных отраслей обмениваются мнениями и делятся своим опытом.  

В этом году СЕО казахстанских и международных компаний рассказывали о своих стратегиях в бизнесе и искали новые решения вопросов, связанных с вызовами для нового Казахстана. Основное внимание спикеры уделили новым компетенциям, необходимым для успешного ведения современного бизнеса. Группа компаний Centras, являющаяся основным организатором мероприятия*, представила обзор «С500: драйверы экономики». 

Достаточно насыщенная и интересная программа форума включала в себя не только живые дискуссии стратегических проблем экономического развития Казахстана и отечественного бизнеса. Участникам было предложено направление Speed Mentoring, которое позволило им получить практические советы от первых руководителей и основателей таких компаний как Astana Group, Halyk Bank, RG Brands, Kusto Group, McKinsey, KPMG, Beeline Kazakhstan и др. 

* организаторами Kazakhstan Growth Forum традиционно выступили группа компаний Centras и корпоративный фонд Kazakhstan Growth Forum

Индекс C500

Талгат Камаров, Centras

Согласно проведенному исследованию, несмотря на сложный ковидный период, наиболее устойчивыми секторами, которые не подверглись колебаниям, оказались финансовый и телекоммуникационные секторы. В течение последних пяти лет в этих отраслях наблюдается органический рост по сравнению с другими секторами. В 2021 году в тройку с наиболее высокими показателями прибыли вошли нефтегазовый, горнорудный и банковский секторы. Энергетическая отрасль росла за счет высоких цен на энергоресурсы. Индустриальный сектор оказался единственным, который продемонстрировал снижение. В основном это было связано с закрытием границ и наличием введенных ограничений, которые негативно отразились на транспортных перевозках.

Целевая структура экономики сохраняется, бюджет которой все еще пополняется за счет экспорта энергоресурсов. Как и в прежние годы, сырьевой сектор остается драйвером экономики Казахстана, сохраняя в ней высокую долю. Высокие цены на нефть и металлы могут способствовать росту индекса С500 и ВВП Республики Казахстан в 2022 году.

Рост отложенного спроса наблюдается в гостиничном и ресторанном секторе, а также в сфере услуг по организации досуга и культурных мероприятий после снятия ограничений. Сектор здравоохранения показал рост за счет государственного субсидирования. В показателях финансового сектора 2021 года замечен рост кредитного риска. Объем потребительского кредитования вырос на 41% до 10 трлн тенге за счет увеличения объема займов, выданных физическим лицам. Также увеличился объем ипотечного кредитования на 38% до порядка 3,3 трлн тенге. Совокупный рост ссудного портфеля банков второго уровня составил 28% и достиг уровня 20,2 трлн тенге. При этом доля NPL в ссудном портфеле банков находился на уровне 5%.

Согласно исследованиям, к среднему классу относится всего 3% населения, в то время как за чертой бедности находится порядка 60% населения страны. Экономика Казахстана остается ресурсной с низким уровнем развития внутреннего производства. В 2022 году общая доля секторов Energy, Industrials, Materials и Financials в совокупном доходе компаний, входящих в С500, составила почти 86%. По итогам 2021 года тройка лидеров компаний в лице ТОО «Тенгизшевройл», ТОО «Казцинк» и ТОО «НК «Қазақстан Темір Жолы» сохранила свои позиции в списке двадцати крупнейших компаний по объему выручки. В ней все еще сохраняется структура государственной монополии, что является негативным фактором для дальнейшего развития экономики. Приоритетной задачей для правительства остается снижение доли государства в экономике, чтобы создать условия для развития более здоровой конкурентной среды.

Если говорить о прогнозах, то сектор Energy сохранит свое лидерство, поскольку сохраняется ожидание цены на нефть в диапазоне 110 долларов США за баррель. При этом вследствие сложившейся сложной геополитической обстановки ожидается сужение экспортного потенциала страны. Ожидается снижение темпов роста на 3-5% в секторе Materials, при этом в секторах Industrial и Financials прогнозируется рост. Несмотря на ужесточение фискальной политики Национального банка, ускорение инфляции в стране и ослабление тенге, прогнозируется рост ВВП Казахстана до 2,5%.

Ельдар Абдразаков, Kazakhstan Growth Forum

В 1967 году свет увидела книга «Деловая Америка» («Записки инженера»), написанная Николаем Смеляковым,  заместителем министра внешней торговли СССР, лауреатом Ленинской премии. Эта книга была написана в период оттепели, когда автор находился некоторое время в США. Там он  встречался с деловыми людьми, знакомился с работой промышленности, сельского хозяйства, транспорта, торговли и обслуживания населения. Государственный деятель и инженер собрал богатый материал о стиле и методах работы американских бизнесменов, об организации производства и труда в различных отраслях американской экономики, а также о социальной ситуации в стране. В этой книге, которую мой отец приобрел в США, описываются новые на тот момент новаторские решения и возможности, изобиловавшие в Америке. Впечатления, полученные после прочтения этой книги, позволили мне правильно развивать бизнес.

Финансовые и операционные показатели нашей группы отражали все наши усилия по управлению компанией. Если сопоставить их в чистом виде с рейтинговой шкалой, то рейтинг компании соответствовал бы уровню Ааа. Поскольку во внимание принимается страновой рейтинг, который невозможно перепрыгнуть, рейтинг компании остается на уровне В2. В связи с этим вспоминается известное выражение, что нельзя быть бóльшим католиком, чем Папа Римский. Эти слова отражают суть сложившейся ситуации, связанной с тем, что внешняя среда и страновые рейтинги сильно влияют на наше развитие.

Выводы Всемирного банка и анализ казахстанской среды показывают, что в сравнении с Чили, которая тоже обладает большими сырьевыми ресурсами, в Казахстане в три раза меньше компаний используют международную сертификацию. Также в Казахстане намного меньше компаний, которые применяют западные технологии и допускают иностранное участие. Период работы казахстанских топ-менеджеров в различных секторах в два раза меньше, чем у чилийских. Это заставляет нас задуматься о причинах, по которым работающие западные решения не приживаются в нашей среде.

Структура казахстанской экономики состоит из ресурсного, тендерного и рыночного уровней. Рыночная составляющая, прежде всего, базируется на эффективности. В ней особую роль играют компетенции, отличающиеся от тех, что используются в тендерной и ресурсной экономиках. Важно понять какие приоритеты будут расставлены. В различных секторах экономики в стране не применяются четкие классификаторы, соответствующие международным стандартам классификации индустрии. Это не позволяет «сравнивать яблоки с яблоками, лимоны – с лимонами». Как раз обзор С500 подготовлен в соответствии с международными стандартами.

В Казахстане наблюдается высокий уровень структурной безработицы, из-за чего более трети населения являются непродуктивными. При этом сырьевой сектор обеспечивает работой лишь 3% трудоспособного населения. Все усилия правительства с 2000 года увеличить занятость в секторе образования и здравоохранения не оправдались, что не привело к повышению качества обслуживания в этих отраслях и появлению в них положительных структурных изменений. Исследование показало, что в стране из 9 млн работоспособного населения лишь 1 млн человек заняты эффективно. Дело в том, что построенная сырьевая экономика не нуждается в продуктивной занятости.

Сегодняшние стратегические вызовы, стоящие перед Казахстаном, имеют технологический и геополитический оттенки. В свете международной конкурентоспособности стране необходимо разработать видение в какую сторону нужно двигаться. Следующим шагом должно стать создание внутренних возможностей для реализации этого видения через развитие культуры и интеграционных возможностей внутри страны. Казахстан застрял между наличием больших внутренних возможностей и реализацией своего потенциала. Внутри страны имеется большое количество разных стратегий и программ, но проблема заключается в отсутствии должной их реализации.

В ДНК казахстанской экономики остались частицы экономики, созданной в советское время. Экономика КазССР была частью большой советской экономики и, по сути, работала на нее. В структуре такого типа экономики особое место предоставлялось монополиям, которые до сих пор сохраняют свое присутствие в Казахстане. В свою очередь, это приводит к тому, что единственным методом управления монополиями является административное управление. Такой подход в управлении активами, бюджетом и инфляцией приводит к тому, что страна все равно становится на старые рельсы, продолжая строить экономику по-старому.

Для изменения ситуации необходимо, прежде всего, менять системное мышление. С высоких трибун предпринимаются попытки определить виновных и понять, что делать дальше. Но если не задуматься о том, как реализовать написанное на бумаге, кто будет это делать и, главное, для чего, то ничего не изменится. Этот аспект упирается в дилемму, которая стоит перед государственником: быть или делать? Для того, чтобы выполнить огромный пласт сложной работы необходимо пройти через многое. При успешной реализации планов можно будет оставить после себя наследие, которое снимет все вопросы, связанные с эффективностью государственных мужей.

Сегодняшняя казахстанская мечта измеряется простыми вещами. Необходимо убрать ненужные барьеры, увеличить прозрачность процессов и привнести больше рациональности. На пути к этой мечте нужно сделать государство ориентированным на бизнес, что позволит ему создавать компетенции, создавать приоритеты и развивать конкурентоспособность. Инфляция является одной из основных проблем в Казахстане, одновременная являясь источником уже других не менее сложных проблем. В идеале к 2030 году необходимо снизить уровень инфляции, провести либерализацию экономики и эффективно выполнить ряд эффективных действий в сфере приватизации.

Основной курс дальнейших действий должен основываться на диверсификации экономики и ее капитализации. Целью капитализма является не разделение людей на богатых и бедных, а накопление капитала и интеллектуальной собственности. Соответственно для этого стране нужно стать более инвестиционно привлекательной и не допустить бегства капитала. Нужно переходить к индексу тенге по отношению к валютам стран СНГ, чтобы инвесторам было интересно вкладываться в тенге. Невыполнение этой задачи превратит тенге в тот самый автомобиль, который можно купить, но никогда не получится продать. Для выполнения этих задач правительству нужно пользоваться компетенциями и опытом, накопленными в частном секторе.

В экономике нужно определить секторы, которые нужно взращивать и трансформировать. К ним можно отнести здравоохранение, телекоммуникации, образование и IT. Быстрых побед можно достичь за счет отмены налогообложения услуг нерезидентов на сумму до 100 млн тенге и сокращения объема регуляторной отчетности как минимум наполовину. Оптимизация последнего процесса заключается не в сборе большого количества данных, а в возможности анализировать их и делать правильные выводы на их основе.

Йохен Бербнер, McKinsey

В настоящее время роль СЕО в жизни компании стала куда более значимой и определяющей в сравнении с предыдущими десятилетиями. Сегодня СЕО превратился в один из показателей успешности компании. От смены руководителя компании меняется стоимость компании, на что обращают внимание инвесторы. Несмотря на повышение статуса СЕО не многие преуспевают в этой роли. 68% руководителей признают, что не были готовы к этой роли, а их ожидания сильно отличались от реальности. По итогам полутора лет работы после вступления в должность 60% СЕО смогли оправдать ожидания своих работодателей и акционеров. Половина руководителей призналась, что их роль не соответствовала ожиданиям. Почти треть СЕО из списка Fortune 500 проработало на своем месте менее трех лет.

В компаниях работают различные команды, и умение управлять ими является основополагающим фактором успеха. Новым трендом становится устойчивость в менеджменте. Потребность в высококвалифицированном и эффективном СЕО значительно увеличилось. Двести самых эффективных и успешных СЕО создали избыточную стоимость на 5 трлн долларов США больше в сравнении с другими аналогичными руководителями. Другими словами, ведущие 20% СЕО создают в тридцать раз больше стоимости, чем остальные руководители. Для лучшего понимания роли СЕО и их фактора успеха было проведено масштабное аналитическое исследование, посвященное мировым руководителям высшего звена. В рамках него было охвачено порядка восьми тысяч СЕО, работавших на рынке в течение последних пятнадцати лет.

Из этого числа были отобраны те, кто проработал более шести лет, поскольку этот период считается стратегическим циклом, в котором можно реализовать свои инициативы. Такая категория СЕО наиболее соответствует ожиданиям инвесторов. Из оставшихся руководителей были отобраны триста человек, создавших наиболее высокую акционерную стоимость. Из этого числа двести топ-менеджеров выразили согласие проводить работу, на основе которой был синтезирован общий профиль СЕО.

Благодаря проделанной работе было выявлено шесть основных ролей наиболее успешных СЕО:

• Умение проявлять смелость и задавать направление;
• Вовлечение Совета директоров для оказания содействия бизнесу и работе правления;
• Способность выравнивать работу организации за счет особых навыков;
• Выстраивание связи с акционерами и готовность задаваться нужными вопросами;
• Мобилизация ресурсов команды через взаимодействие с лидерами (выявление психологического портрета команды);
• Управление личной эффективностью и выполнение задач, которые под силу только СЕО.

Подготовка качественной стратегии компании является самой приоритетной задачей. СЕО должны принимать смелое решение и правильно распределять имеющиеся в компании ресурсы. Среднестатистический СЕО отталкивается от исторического развития компании, на чем строит свою работу. Для динамичной и ритмичной совместной работы успешный СЕО выстраивает под себя эффективную организационную структуру. При этом в своей работе он активно взаимодействует с Советом директоров, рассматривая его не как внешних аудиторов, оценивающих его деятельность, а в качестве дополнительного источника создания стоимости, нового опыта и экспертизы. Эффективный СЕО способен выстраивать хорошие и сбалансированные отношения не только со своими акционерами и сотрудниками, но и с внешними регуляторами, обществом и правительством.

Личная эффективность СЕО определяется его умением правильно и рационально распределять свое время и энергию на личное и профессиональное. Но большинство СЕО стремится уделять больше внимания операционной деятельности, что ведет к неправильному распределению времени и недостаточному делегированию полномочий своим ключевым сотрудникам. Идеальной организационной структурой считается симбиоз между классической стабильной и гибкой моделями управления. Успешный СЕО умеет мягко выравнивать организационную структуру, внедряя в нее необходимую культуру, которая позволяет менять поведение сотрудников и успешно вести совместную работу. Талантливые СЕО умеют мотивировать людей, гарантируя им те роли (новые для компании и критические), которые способны создавать ценность для компании.

Лишь десятая часть СЕО знает несколько дюжин ролей, ведущих к созданию дополнительной ценности для компании. Далее он грамотно распределяет их среди основных игроков в команде, которые способны выполнять такие роли. Практика показала, что подавляющее большинство критически важных ролей пропускаются или недооцениваются руководителями, которые фокусируют все свое внимание только на верхушке организации. Шансы обогнать конкурентов повышаются в тех случаях, когда компании распределяют роли среди талантливых сотрудников в полном соответствии со стратегическим планом компании.

Кейсы лучших СЕО показывают, что наличие в правлении от шести до десяти человек является наиболее оптимальным. Если в руководящем органе окажется менее шести человек, это может привести к недостатку разнообразия мнений и перспективных идей. В этом случае у команды будет мало пространства и возможностей для выдвижения свежих  стратегических приоритетов. Также недостаток людей в центре принятия решений не позволит выработать механизмы преемственности, что важно при долгосрочном планировании. В случае, если количество людей превышает десять человек, целостное управление может разбиться на несколько мини-команд. С высокой долей вероятности это может привести к возникновению группового мышления, что приведет к размыванию ответственности и приложению меньших усилий со стороны отдельных членов команды.

Выделяют три направления идеальной командной работы:

Согласованность действий — общие цели и предположения о ведении бизнеса; общие убеждения о роли команды в достижении этих целей.

Качество взаимодействия – правильное сочетание навыков и взглядов в среде, характеризующейся высоким доверием, открытым общением и ведением конструктивного диалога.

Чувство обновления – среда, в которой можно идти на просчитанный риск; возможность делиться сторонними идеями; важность проделываемой работы на тех участках работы, где достижение результата имеет большое значение.

Помимо еженедельных рабочих встреч СЕО проводят ежеквартальные стратегические сессии, во время которых решаются текущие вопросы. Такой формат позволяет сверять часы с каждым из управленцев. Такие сессии отнимают много времени, но они важны с точки зрения получения обратной связи. Они позволяют выявлять сильные и слабые стороны управленцев, что позволяет определить направления, нуждающиеся в дальнейшем развитии. В части развития особое внимание уделяется управлению собственной эффективностью (баланс времени и энергии).

Учитывая то, что время является ограниченным ресурсом, оно особо оберегается СЕО, которые используют его максимально рационально. Среди некоторых СЕО есть мнение, что работа является неким изнурительным марафоном, в котором нужно полностью выкладываться. Другие СЕО считают, что марафон можно заменить серией спринтов. В определенные моменты погружаясь в работу, человек может уделять время и другим сферам, которые дополняют его и помогают восполнять его энергию и силы. Ведение аналитики по использованному времени и планируемому графику позволяет руководителям понимать эффективность используемого времени. Эту ситуацию можно сравнить со спортсменом, находящемуся в пелотоне. Перед ним стоит много задач, у него много сложностей, но при этом он понимает, что, выполняя работу, ему необязательно быть самым эффективным и лучшим абсолютно во всех сферах.

Нурлан Смагулов, Astana Group 

В компании Astana Motors имеется множество возможностей, одна из которых появилась благодаря подписанному меморандуму с китайскими автомобильными концернами Chery Automobile Company, Changan International Corporation и Great Wall Motor. В рамках предоставленного лицензионного соглашения планируется строительство завода по производству китайских автомобилей в г. Алматы. В его цехах по полному циклу планируют выпускать популярные автомобили Chery, Changan и Great Wall. Отличительной особенностью новой площадки является возможность ежегодно производить 90 000 автомобилей мелкоузловым методом, включая сварку и окраску кузовов. До 60% выпущенных автомобилей будет отправляться на экспорт в страны СНГ.

Площадь нового мультибрендового комплекса по производству китайских автомобилей составит 100 000 м². На этой территории будут находиться цеха сварки, цех окраски, склад компонентов, сборочные цеха, завод по производству автомобильных сидений, завод по производству мультимедийных систем, завод по производству автомобильных ковриков и пластиковых деталей, склад запасных частей и шин, не говоря уже об офисных помещениях. С запуском такого завода у Казахстана появляется уникальная историческая возможность стать одним из крупнейших игроков в регионе, причем без государственного участия и субсидий.

17 сентября 2022 года в г. Алматы официально открылся новый хаб Mycar Almaty, являющийся самым крупным автоцентром в Центральной Азии. Будучи спроектированным знаменитым британским архитектурным бюро Chapman Taylor, он отличается своей уникальностью и неповторимостью. Площадь территории составляет 100 000 м², что соразмерно площади двадцати двух стадионов, а площадь здания равна 30 000 м². Внутри него одновременно могут находиться до семисот автомобилей c пробегом и пятьдесят новых автомобилей от официальных дилерских центров — BMW, Changan, Chery, Haval и Hyundai. Их шоурумы, оформленные в соответствии с последними требованиями мировых брендов, расположены на первой линии. На открытой площадке, находящейся возле автоцентра, может выставляться еще порядка восьмисот автомобилей. Созданные возможности позволяют Mycar Almaty одновременно обслуживать до пятисот клиентов в день.

Вся работа автоцентра оцифрована, а клиентам предлагается уникальная экосистема, доступ к которой можно получить посредством приложения mycar.kz. Симбиоз подходов, применяемых в сфере автомобильного ритейла и управления торгово-развлекательными центрами, позволяет покупателям быстро и удобно подбирать себе нужный автомобиль в соответствии со своими бюджетными возможностями. Дополнительный комфорт для клиентов создается за счет наличия кофейни и ресторана, находящихся в здании автоцентра.

Поиск автомобилей, выставляемых в автоцентре, производится благодаря сотрудничеству с партнерскими организациями. Такая модель работы ведет к декриминализации рынка подержанных автомобилей за счет их выкупа по справедливой стоимости, должной юридической оценке и технической экспертизе. Сервис также включает в себя предоставление кредитных средств и подключение ко всем государственным услугам. Все это позволяет опыту, накопленному в течение тридцати лет, перетечь из формата оффлайн в онлайн. В аналогичном режиме работает хаб в г. Астана и будет работать строящийся автоцентр в г. Шымкент. Целью компании является не монополизация рынка, а следование новым трендам, которые делают рынок более цивилизованным и удобным для потребителей. Компания передает франшизу представителям малого и среднего бизнеса, которые также могут пользоваться налаженным сервисом. Несколько компаний из гг. Актобе, Атырау и Уральск уже пользуются франшизой и активно развивают свой бизнес.

Если говорить об инсайте, то сейчас компания находится в процессе подачи заявки на регистрацию виртуального банка под брендом mybank.kz. Его отличает отсутствие привычных атрибутов классического банка и фокусирование исключительно на автокредитовании. Такое решение продиктовано желанием учредителей компании создать синергию в бизнесе и добавить конкуренции на рынке финансовых услуг. Успешное развитие микрокредитной организации и проекта mycar.kz являются основой для появления нового игрока на банковском рынке Казахстана. Естественным выходом из ситуации, когда компания уперлась в «кредитный потолок», стало создание собственного neo-банка. Все наработки, полученные методом проб и ошибок, позволят развивать экосистему, которая будет работать по принципу «единого окна», удобного для клиентов.

Евгений Настрадин, Beeline  

Если раньше компания занималась предпринимательством, развиваясь в направлениях, считавшихся экономически выгодными, то сегодня ведение бизнеса превратилось в социальное обязательство. Учитывая, что интернет стал частью жизни людей, компания не выбирает свою нишу, а должна быть практически везде. Таким образом, инвестиции начинают приобретать социальный оттенок, учитывая то, что пользователями услуг компании являются более 10 млн человек. Поскольку компания вкладывает средства в локации, находящиеся как в мелких, так и в крупных населенных пунктах, то и трафик растет с колоссальной скоростью. Благодаря этому Казахстан входит в число стран с большим количеством пользователей на душу населения, которым доступен самый дешевый мобильный интернет.

В компании работает пять тысяч специалистов, из которых шестьсот  человек формируют IT-команду, занимающуюся разработкой собственных цифровых продуктов. Анализ экранного времени пользователей позволяет следовать за ними и присутствовать во всех ключевых продуктовых направлениях. Клиентам предлагается собственное телевизионное приложение bee tv, музыкальное приложение, приложение-кошелек simply и цифровой молодежный бренд easy.

Раньше для функционирования IT-систем компании использовалось около двухсот платформ, которые приобретались у различных поставщиков, пытавшихся взаимодействовать между собой. В дальнейшем этот процесс пришлось оптимизировать и модернизировать. И на данный момент компания переходит из аналогового в цифровой формат. Для достижения поставленных целей компания серьезно инвестирует в развитие внутренней компетентности сотрудников. Это ведет к технологическому преимуществу, в основе которого находится базовая компетенция, объединенная с новыми направлениями и продуктами.

Михаил Ломтадзе, Kaspi.kz    

Банк всецело ориентируется на своих клиентов, предлагая им качественные продукты. Миссия банка заключается в разработке инновационных продуктов, которые улучшают и облегчают жизнь казахстанцев. Всем известное супер-приложение Kaspi не имеет аналогов в мире, корни которого уходят в 2012 год. Ежемесячно им пользуются 12 млн пользователей, и 7 млн человек открывает его на ежедневной основе. Показатель вовлеченности составляет 63-64%, выше которого имеется только у китайского мессенджера WeChat.

В компании любят упрощать функционал своих сервисов с тем, чтобы они были максимально простыми и понятными в использовании. К примеру, когда интернет-магазин Kaspi только запускался в 2014 году, в нем элементарно не было корзины, в которую можно было складывать выбранные товары. Максимальное упрощение всего и вся позволяет одновременно развиваться как сотрудникам банка, так и его клиентам вместе с разрабатываемыми продуктами. При этом уровень лояльности сотрудников является достаточно высоким. Эти сотрудники, работающие тут с момента окончания университетов, выросли вместе с банком и его продуктами. Они прекрасно знают, какие ценности в них заложены.

Банк общается со своими клиентами через удобное мобильное приложение и старается удовлетворять их потребности. Два года назад, когда считалось, что на рынке отсутствуют спрос на платежные инструменты и качественные заемщики, началось развитие сервисов для предпринимателей. К концу 2022 года к Kaspi Pay будет подключено порядка 400 000 магазинов и предпринимателей по всему Казахстану. С помощью Kaspi Pay можно принимать платежи, управлять финансами, продвигать электронную коммерцию, оплачивать налоги и получать кредиты. В ближайшее время субъектам малого и среднего бизнеса будут представлены новые продукты, которые будут покрывать все их  потребности. Для дальнейшего развития рынка необходима конкуренция, поэтому присутствие иностранных игроков является предпочтительным.

Гумырбек Сандибеков, Microsoft     

В мире наблюдаются тренды в гибридной работе, с которой мы сталкиваемся вот уже на протяжении последних двух лет. Уже второй год компания проводит исследование Work Trend Index, в котором участвует более тридцати тысяч сотрудников из тридцати одной страны. В рамках него анализируются триллионы анонимизированных сигналов, полученных с продуктов Microsoft, анализ трендов в LinkedIn, а также привлекаются эксперты по вопросам совместной работы, социального капитала и создания рабочих пространств.

Очевидно одно, что люди, которые вынуждено ушли работать в удаленном режиме в начале 2020 года, сегодня уже изменились. Коллективный опыт последних двух лет надолго оставил отпечаток, фундаментально изменив видение работы в нашей жизни. Данные показывают, что данный процесс все еще продолжается. Сотрудники по всему миру переосмысливают свои ценности применительно к работе, особенно после полученного положительного опыта в гибком формате работы. Это превращается в один из ключевых факторов при выборе работодателя. Особенно это касается людей из поколения-Z и миллениалов.

Руководители компаний все еще думают о том, как оптимизировать гибридную работу, заодно пытаясь определить новую роль офисного пространства в новых реалиях. Они ломают голову над тем, чтобы понять, как выстраивать социальный капитал в цифровом мире. Один из основных вызовов, с которым сталкивается каждая организация, включает в себя соответствие новым ожиданиям сотрудников при способности достигать результаты в непредсказуемой экономике.

В ходе анализа были сделаны интересные выводы. Оказалось, что сотрудники вывели для себя новое уравнение «ценностей», отличающихся от тех, что прописаны в корпоративных правилах. В этой ситуации руководители компаний среднего звена невольно оказались между молотом и наковальней. Они начинают чувствовать постепенно нарастающее давление, оказываемое со стороны ожиданий от высшего руководства и сотрудников. Вследствие этого в перечень головных болей попала задача по оснащению офиса таким образом, чтобы он уже не просто являлся местом для работы, но уже и интересным и полезным местом для работы. Таким образом, офис начинает бороться за внимание сотрудников, чтобы стать достойным того, чтобы в него приехали для работы. При этом гибкий формат работы вовсе не обязательно предполагает обязанность постоянно находиться на связи. После выхода из пандемии восстановление социального капитала выглядит иначе в гибридном мире, чем в том, в котором люди ранее работали.

Опыт, полученный в течение последних двух лет, внес значительные корректировки в приоритеты сотрудников. Отныне на первом плане находятся здоровье, семья, личное время и предназначение, которые наконец действительно обрели ценность. В то же время развозка, бесплатные обеды и угловой офис уже не особо ценятся сотрудниками. Более половины людей (53%) больше уделяют внимания своему здоровью и благополучию по сравнению с периодом до начала пандемии.

Среди пяти основных причин, которые подтолкнули сотрудников к увольнению в прошлом году, можно найти личное благополучие и здоровье (24%), баланс между работой и личной жизнью (24%), риск заразиться коронавирусной инфекцией (21%), неуверенность в высшем руководстве (21%) и отсутствие гибкого графика работы или локации (21%). Удивительно, что отсутствие роста по карьерной лестнице и увеличения заработной платы оказалось на седьмом месте. Налицо резкая смена приоритетов, но в то же время сотрудники все еще колеблются в своих предпочтениях в пользу гибридного или удаленного формата работы.

Возвращаясь к аналогии, что многие руководители среднего звена оказались меж двух огней, следует отметить появившееся чувство «разрыва» между ожиданиями высшего руководства и сотрудников. Это состояние заставляет их чувствовать себя бессильными, чтобы внести что-то новое для своих команд. Более 54% менеджеров сетуют на отсутствие взаимодействия и обратной связи между высшим руководством и рядовыми сотрудниками. Порядка 74% менеджеров признают отсутствие у них влияния или ресурсов, с помощью которых можно было бы улучшить условия работы для своих команд.

Явный и неявный конфликт и напряжение между высшим руководством и сотрудниками видны невооруженным взглядом. Половина руководителей сообщают о требовании компании возвращаться к полноценной работе из офиса, как это было в доковидные времена. В свою очередь, данное требование резко отличается от ожиданий сотрудников, 52% которых предпочитают работать не иначе как в гибридном или удаленном формате. Несомненно, новые цифровые технологии помогли сохранить продуктивность работы и ведение бизнеса во время пандемии. С другой стороны, у этой пользы имеется обратная сторона медали — опасения, что положение может измениться, приводит к требованию по возвращению сотрудников к работе из офисов.

На данный момент перед высшим руководством стоит важная задача по нахождению золотой середины в стандартах гибкой работы, что особенно крайне важно для работы в условиях неопределенностей в экономике. Эта мера позволит найти баланс между достижением финансовых показателей и удовлетворением новых ожиданий сотрудников, избежав утечки мозгов в более комфортные среды.

Предстоит достаточно большая работа, поскольку лишь 28% компаний смогли достичь консенсуса со своими сотрудниками, согласовав с ними новые нормы гибридной работы. Сюда также входит поиск точки комфорта, которая устраивала бы как апологетов классического формата проведения встреч и сторонников цифровых продуктов. Данные показывают, что с начала пандемии количество онлайн-встреч на сотрудника в среднем увеличилась почти в 2,5 раза; при этом время, которое тратится еженедельно на онлайн-встречи и звонки, увеличилось в 3,5 раза.

В данном контексте компаниям важно пересмотреть необходимость требовать от сотрудников находиться в режиме онлайн все рабочее время, а дать возможность сотрудникам внутри команды самостоятельно выстраивать свой удаленный график таким образом, чтобы сотрудник сам мог распределять свое рабочее время на выполнение той или иной задачи. Ведь ключевым аспектом удаленной и гибридной работы, про который не следует забывать, являются взаимоотношения между людьми. В компаниях, в которых 51% сотрудников и без того работающих в гибридном формате, всерьез настроены на переход в полноценный удаленный формат, нельзя всецело полагаться на офис, чтобы восстановить картину, имевшуюся до пандемии.

Эта задача требует особого внимания, поскольку 43% руководителей компаний считают построение взаимоотношений в гибридных или удаленных командах одним из больших вызовов для себя. И они правы, поскольку лишь сильные рабочие взаимоотношения внутри команды и организации влияют на общее благосостояние, продуктивность, удовлетворенность работодателем и намерения сотрудников продолжить работать в этой компании.

Исследования показывают, что инвестиции компаний в своих сотрудников и их фокус на повышении уровня квалификации и опыта прямо влияют на вовлеченность сотрудников, их благополучие и удовлетворенность. Сотрудники хотят чувст