В 2010 году в Казахстане впервые на государственном уровне официально была предпринята попытка внедрить инструменты бережливого производства на отечественных предприятиях. В тот период мало кто всерьез задумывался об управленческих технологиях, не говоря уже об их комплексном применении. Компании, которые заинтересовались Кайдзеном и начали его внедрять, можно было пересчитать по пальцам. В настоящее время таких компаний становится все больше, включая и те, что работают в строительном секторе. Ералы Сауранбаев, Генеральный директор инвестиционно-строительного холдинга «Sheber Partners», делится опытом внедрения Кайдзен.
Потери – это любая деятельность, за которую покупатель не готов платить.
Тайити Оно, японский предприниматель, инженер, Председатель совета директоров компании «Toyota»
За одиннадцать лет своей деятельности группой компаний «Sheber Partners» были построены и введены в эксплуатацию различные объекты недвижимости, включая элитные жилые комплексы, индустриальные объекты, соответствующие международным стандартам, площадью более 850 000 м2.
Сегодня мы являемся свидетелями беспрецедентных изменений, которые охватывают все сферы человеческой деятельности. Основой этого большого процесса является технологический рывок, который состоялся благодаря информационным технологиям. С изобретением интернета и различных информационных технологий ограничения для распространения информации перестали существовать, а распространение информации стало практически мгновенным и не требующим затрат. С момента перехода от ручного труда к машинному появление единой цифровой мировой инфраструктуры коренным образом изменило все процессы, которые ранее не менялись столетиями. Требования к выпускаемой продукции и услугам за последние десятилетия растут в геометрической прогрессии. Информация более не может быть источником конкурентных преимуществ. Теперь вся конкурентная борьба идет за незначительные детали, которые раньше никогда не принимались во внимание. В таких жесточайших условиях бережливое производство становится важным как никогда ранее. За двенадцать лет своей предпринимательской деятельности я в этом лично убедился.
Прежде, чем я расскажу о своем опыте внедрения системы Кайдзен, считаю важным поделиться историей о том, как я оказался в строительной сфере. Впервые мое знакомство со строительной сферой произошло более восемнадцати лет назад. Закончив обучение в университете по финансовой специальности, я устроился в один из ведущих банков страны. Я считаю везением, что я оказался в подразделении банка, которое отвечало за проектное финансирование. Суть данного вида банковского продукта, заключается в том, что банк, в отличии от других форм кредитования, не ограничивается финансированием, а принимает самое активное участие в процессе инициации и реализации заемщиком своих проектов. Этот уникальный опыт позволил мне тогда получить бесценные знания и навыки управления строительными процессами, которые были необходимы для возведения различных крупных производственных и жилищных объектов. Успешно реализовав ряд крупных строительных проектов, я полюбил строительную сферу несмотря на то, что в душе всегда оставался и остаюсь финансистом. Я для себя решил, что строительство может стать для меня очень важным источником ценных знаний и навыков. По этой причине более двенадцати лет назад я перешел из банковской сферы в строительную, сменив костюм, галстук, комфортный офис и стиль жизни банковского работника на рабочую форму строителя с его суровыми буднями. Вместе с партнерами я с «чистого листа» создал строительную компанию, которая за двенадцать лет стремительно выросла в одну из ведущих и быстро растущих строительных организаций страны.
Я твердо убежден, что строительство является одним из лучших способов проверки любого человека, философии или же системы. В строительной сфере я впервые начал оттачивать свою уникальную систему управления и впервые познакомился с системой Кайдзен. Сам строительный бизнес имеет много общего с нашей жизнью и очень естественно согласуется с принципами Кайдзен. К примеру, нельзя за один миг сделать то, что должно быть сделано за год. Нельзя построить второй этаж без первого. Нельзя строить крепкое, хорошее здание на слабом, плохом фундаменте. Таких простых, но очень важных правил в строительстве, бесконечно много. При этом самым полезным свойством строительной деятельности я считаю возможность получения практически мгновенной обратной связи. Это позволяет сразу же наглядно проверить правильность своих действий и решений.
Сегодня на всех наших объектах удачно применяется японская философия Кайдзен, которая фокусируется на бесконечном улучшении производственных и бизнес-процессов, направленных на минимизацию затрат и убытков.
Я полностью согласен с мнением, что одним из главных секретов так называемого японского чуда является система эффективного и рационального использования ресурсов, известная как Кайдзен. Во второй половине ХХ века многие страны взяли на вооружение эти инструменты. Казахстанские предприятия, заинтересовавшиеся данным подходом, также последовали общим мировым трендам.
Сегодня конкуренция на рынке настолько возросла, что владельцам компаний приходится экономить каждую секунду рабочего времени и каждый грамм сырья, которые затрачиваются на производство единицы продукции. При этом перед руководителями стоит задача, чтобы такая экономия не отражалась на качестве. Выполнение этих задач требует не только опыта, знаний и профессионализма работников, но и готовности к переменам, терпения и последовательности от руководства.
В первую очередь, именно руководство компании должно найти в себе силы критично взглянуть на своё текущее внутреннее состояние, проанализировать имеющиеся недостатки и найти способы их безболезненного устранения. Зная, что процесс внедрения Кайдзена является долгосрочным, мы не ожидаем от него сиюминутного результата. Но при этом в своей повседневной деятельности мы уделяем особое внимание качеству возводимых объектов и рациональному использованию временных и материальных ресурсов.
Ведь каждый качественно построенный объект, сданный на день раньше, каждый рационально использованный килограмм цемента и каждый кирпич имеют значение. Эти и другие компоненты сырья, которые мы используем в строительстве, оплачиваются, в конечном итоге, нашими клиентами, и потому мы не имеем права как попало ими распоряжаться.
Рациональность и своевременность решений, принятых по итогам года, приносят значительные сэкономленные средства, что, в свою очередь, отражается на конечной стоимости объекта. Каждый участник строительного процесса, начиная от склада сырья и службы доставки сырья, заканчивая участками, где они используются, службами контроля качества и сдачи объекта, несет высокую ответственность друг перед другом. Таким образом, формируются внутренние потребители, зависящие друг от друга.
Сырьё и материалы, лежащие на складе и ожидающие своего использования, по своей сути, являются мёртвым грузом, в котором заморожены денежные средства, не принося отдачи. Чем дольше лежит неиспользуемое сырье на складах и чем больше простаивают участки, тем больше ресурсов и времени они отнимают у компании.
Поэтому мы постоянно работаем над разработкой методов, которые ведут к устранению этих потерь. И основными методами исправления проблем, которые есть у любой строительной компании, являются правильное планирование заказов, продаж, доставки, организация внутренних процессов и их постоянная визуализация. Отсюда можно сделать выводы, что проблемы технологического процесса заключаются не в производственных линиях, а в межоперационных потоках.
Попробуем разобраться с чем сталкивается наша компания на первых этапах внедрения бережливого производства. Прежде всего, это уровень мотивации трудового коллектива, непосредственно работающего над производством продукции. Однозначно, сложно перенастроить сложившиеся методы работы на новые, в которых основной акцент делается на оптимизацию потоков. Поэтому, в самом начале работы, необходимо выявить места, где производится ценность, называемые «гемба».
Далее, кайдзен-команда распознаёт потери внутри процесса. К таковым потерям относятся простои, переделка, неправильная внутренняя транспортировка сырья и материалов, лишние перемещения работников, ожидания, время, затрачиваемое на переналадку оборудования, увеличение запасов сырья, определённый процент дефектов и брака, а также время и ресурсы, затрачиваемые на их устранение. В итоге каждая из вышеуказанных потерь влечёт за собой новые потери, что сравнимо с заграждением реки всевозможными преградами.
Наша компания занимается строительством жилых комплексов и промышленных объектов. Каждый из возводимых объектов нуждается в отдельном подходе с точки зрения использования сырья, времени строительства, сроков сдачи и продажи.
Важно быстро решать возникающие проблемы, уменьшать браки на отдельных участках, оптимизировать маршруты транспортировки сырья и материалов и улучшать состояние рабочих мест, что, в совокупности, позволяет сократить сроки производства, облегчить процесс строительства и рационализировать потребление материалов и электроэнергии.
На каждом из участков и процессов производится замер по нескольким параметрам, которые вбиваются в специальную таблицу. Каждый такой замер определяет степень сложности и проблемности процесса, отражаясь на так называемой «карте». В результате проведенных замеров и картирования процессов создается диаграмма, отражающая узкие места в производстве. Анализ карт и диаграмм позволяет команде выбрать отдельное семейство продукции, производство которого будет оптимизироваться. Далее, выбрав семейство продукции, определяется пилотная зона, то есть отдельно взятый участок производства, на котором и будет внедряться Кайдзен. Ошибочным является мнение, что Кайдзен можно внедрить на всем производстве сразу. На первоначальном этапе он внедряется на определенном участке, выбранном командой.
Работая на этом участке и апробируя инструменты Кайдзен, команда постепенно перемещает их с пилотного участка на каждый новый участок до тех пор, пока не будут охвачены все производственные участки и процессы.
Кайдзен-команда, работающая над решением проблем, сама определяет видение, ценности и миссию компании, обозначая приоритетность проблем, которые необходимо решать в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах. Поскольку, как указывалось выше, достижение идеала невозможно в краткие сроки, команда создает целевую карту, на которую ориентируется в своей дальнейшей работе. Эта карта служит дорожной картой, в которую заложены те параметры, которых нужно достичь. В дальнейшей работе результаты, полученные в процессе картирования текущей деятельности, сравниваются с базовой «идеальной» картой ценностей, которая характеризует максимальную эффективность деятельности и рациональное использование временных, сырьевых и человеческих ресурсов.
Интересным моментом в данной ситуации является степень вовлеченности кайдзен-команды в реализацию целей, которые команда сама же поставила перед собой. На этом этапе разрабатываются мероприятия, ведущие к изменению сложившейся ситуации на местах, с помощью которых облегчается работа.
Система 5S, визуализация, внедрение сигнальных карт («канбан») позволяют команде улучшать не только работу, но и максимально оптимизировать свои рабочие места.
Инструменты Кайдзен были опробованы в известных японских компаниях, продукцией которых пользовался или пользуется почти каждый из нас. Компании «Toyota» и «Matsushita Electronics», известные своим широким ассортиментом продукции под маркой «Panasonic», связывают свой успех с постоянным совершенствованием всего и вся, что имеется или связано с бизнесом. Каждый работник этих компаний ежедневно просыпается и засыпает с мыслью о том, как устранить потери на работе, будь то временные материальные, информационные или личные. Таким образом, каждый работник на своем уровне улучшает свои бизнес-процессы, что автоматически распространяется на все остальные бизнес-процессы внутри компании. В результате, наблюдается такая картина, в которой каждый сотрудник вовлечён в процесс совершенствования своих бизнес-процессов, рабочего места и графика работы. Рациональность, качество и скорость выполнения работы являются залогом успеха компании и каждого сотрудника. Поэтому ориентация на потребителя стоит во главе угла мышления каждого японского руководителя и рабочего. Так должно и может быть и у нас.
Кайдзен не предполагает точного копирования японского опыта, поскольку каждая компания является уникальной и имеет свой путь. Кайдзен не приемлет поспешности и нетерпеливости, а требует последовательности и терпения. Кайдзен не признает аргументов о различии в ментальности и культурах, но способствует развитию и обновлению любого бизнеса, имеющего в своей структуре хоть один бизнес-процесс.
В результате применения различных общеизвестных на данный момент систем и лучших практик мы сделали для себя вывод, что наиболее эффективным является фокусирование на методах сокращения затрат и минимизации убытков. Я считаю, что в отличии от других методов, которые концентрируются на PR, ценах и объемах продукции и услуг, Кайдзен является более устойчивой моделью роста для любой компании. Опытные предприниматели знают, что в итоге цена и объемы продаж в любой момент могут выйти из-под контроля, поскольку они не находятся в зоне прямого влияния. В конечном итоге, они полностью подчиняются внешним факторам, законам рыночного спроса и предложения. У любого предпринимателя в область влияния, в первую очередь, входят затраты и убытки. Если обратиться к историям успеха различных предпринимателей, то все они по-своему уникальны. При этом все неудачи стандартны, поскольку в их основе, как правило, лежит неэффективное использование ресурсов. Для успеха первостепенным является постоянный контроль и минимизация затрат.