24 сентября 2025 года в стенах Rixos Almaty был проведен юбилейный XV Kazakhstan Growth Forum 2025. В течение пятнадцати лет на этой партнерской платформе, представленной системой профессиональных конференций, ежегодной проводится десять ключевых мероприятий. Благодаря им в деловой среде строятся устойчивые отношения, реализуются долгосрочные проекты, а участники рынка получают актуальную информацию.
Этой осенью организаторы представили насыщенную и интересную программу, состоявшей из многочисленных сессий. Основная тема форума была посвящена стратегиям клиентоцентричности через призму новой индустриализации и построения бизнес-процессов вокруг клиента. Перед спикерами форума были поставлены четыре вопроса: «Зачем нужна стратегия?», «Как реализовать стратегию на практике?», «Какие шаги ведут к росту?» и «Кто ведет за собой?».
Журнал Akyl—kenes, являющийся постоянным медиа-партнером Kazakhstan Growth Forum (KGF), предлагает лонгридовый материал, погружающий в основные детали форума. В первом блоке статьи содержатся выступления ключевых спикеров, которые рассказывают об изменении потребительского спроса и о факторах потребления, влияющих на бизнес. Во втором блоке речь идет о практической стороне стратегического планирования и о трансформации компании в сторону клиентоориентированности. Третьи блок дает информацию о способах обеспечения роста в условиях перемен и о влиянии цифровизации на эффективность ведения бизнеса.
Константин Полунин,
BCG
Новая роль Казахстана в меняющемся глобальном порядке
Что такое меняющийся мир? Новая торговая политика и обострение геополитического соперничества приведут к перестройке мировой торговли товарами по основным торговым коридорам. В 2022 году основные торговые потоки мировой торговли снизились на 45%. Уменьшились прямые торговые потоки между Китаем и США, при этом они увеличились через страны Европы, Азии и Африки.
Налицо глобальные изменения, происходящие в глобальной мировой торговле. AI позволяет обрабатывать большие массивы данных, по которым отслеживаются изменения. По прогнозам мировая торговля должна была расти в 2022 — 2023 гг. по 2-3% в год, но на самом деле никто не понимает, что происходит из-за возникшей разнополярности в международной торговле. В прогнозах на 2023 – 2028 гг. сохраняются действующие торговые потоки, но изменены блоки. Действительно, изменения происходят достаточно быстро и неопределенно, чтобы успевать разрабатывать новые глобальные торговые модели в ответ на продолжающиеся переговоры, политику и новые геополитические циклы. Следовательно, поскольку торговля и геополитика, вероятно, будут оставаться в состоянии неопределенности еще в течение нескольких лет, необходимо думать о различных сценариях. Остаточная торговля между ЕС и Россией сохранялась в 2022 году из-за поэтапного введения санкций.
Неопределенность сохраняется, но меняется скорость изменений, из-за чего появляются новые тренды, которые можно свести в одну картину. Помимо торговли, в новом порядке важную роль играют безопасность, стабильность, размеры рынков, а также доступ к технологиям и критически важным ресурсам. Несбалансированная многополярность включает в себя первенство США, разворот Китая, уверенность Глобального Юга и переосмысление в странах ЕС. Экономические поля сражений влекут за собой тектонические сдвиги в торговле, гонку новых технологий и появление экономического национализма. К глобальным потрясениям можно отнести развивающиеся конфликты, климатический кризис, который нельзя игнорировать, и поляризацию населения.
Роль и место Казахстана
Центральная Азия и Каспийский регион (регион) являются частью текущего глобального геополитического процесса. Иностранные инвесторы, дипломаты и бизнесмены обычно рассматривают его через призму ограниченного набора факторов. Причины для инвестирования и ведения бизнеса в этом регионе имеют пять аспектов.
Во-первых, регион обладает значительными, разнообразными и редкими природными ресурсами. Во-вторых, регион является связующим звеном между альтернативным коридором «Восток – Запад» и потенциальным коридором «Север – Юг». В-третьих, регион имеет ключевое расположение, соседствуя с несколькими геополитическими соперниками, как Россия, Китай, Иран и Турция. В-четвертых, регион имеет достаточно большим потребительским рынком с населением в 60-70 млн человек и темпами роста почти в 10%. В-пятых, регион обладает значительными конкурентными преимуществами в сравнительно образованной рабочей силе, но при этом, имея слабую переговорную позицию работников.
При этом имеются и причины, по которым иностранные инвестиции не идут в регион. В глобальном масштабе он представляет собой небольшой, фрагментированный и изолированный рынок. Вход на рынок одной страны не гарантирует эффективного доступа к другим странам региона. Страны региона зависят от модели с крупными проектами, которые получают сильную поддержку от руководства. В странах региона иностранный бизнес видит очень высокие политические издержки. В регионе отсутствуют четкие предпочтения или «правила взаимодействия» для иностранных инвесторов, хотя при этом регион не воспринимается как геополитически беспристрастный.
В регионе наблюдаются гиперцентрализованный процесс принятия решений и сложная конкуренция с государственными предприятиями. Ограниченное сотрудничество между странами региона ограничивает масштабы, которые позволяют транснациональным корпорациям настраивать страны друг против друга. В макроэкономических показателях стран региона имеются постоянный торговый и бюджетный дефицит, высокая инфляция и процентные ставки. В дополнение к этому следует принимать во внимание высокий уровень скрытой безработицы и бремя социальной поддержки. В то же время инвесторы отмечают несоответствие квалифицированной рабочей силы потребностям бизнеса.
Показатели стран региона в совокупности сопоставимы с рядом отдельных стран. Стоит сравнить регион с другими странами, чтобы увидеть разницу в масштабах. Население всего региона составляет 74 млн человек, в то время как в Турции проживает 86 млн человек, во Вьетнаме – 101 млн человек, в Египте – 117 млн человек, а на Филиппинах – 116 млн человек. Совокупный ВВП региона с 2014 по 2024 год равен 3,8 трлн долларов США. В то же время в Турции этот же показатель равен 10 трлн долларов США, Аргентина – 6,1 трлн долларов США, Малайзия – 3,9 трлн долларов США, а Южная Африка – 4,2 трлн долларов США.
Торговля региона составляет 2,5 трлн долларов США, в то время как в Таиланде – 6,4 трлн долларов США, в Турции – 6,1 трлн долларов США, Малайзии – 5,2 трлн долларов США. Чистый приток прямых иностранных инвестиций в регион равен 99 млрд долларов США, в то время как в Аргентине – 112 млрд долларов США, Малайзии – 124 млрд долларов США, Турции – 135 млрд долларов США и во Вьетнаме – 167 млрд долларов США.
Текущие изменения в торговых потоках могут быть компенсированы новыми источниками создания ценности региона для мира. Беспрепятственный доступ к критически важным ресурсам и их непосредственным производным больше не является само собой разумеющимся. К низким барьерам относятся стремления новых геополитических блоков, сокращают поставки от конкурентов за счет тарифов и санкций. Странам понадобятся новые рынки сбыта для поддержания объемов производства, новые транзитные маршруты и новые рынки производства. При этом остаются инвестиции в дублирование цепочек поставок (кобальт, литий и углеводороды). К высокому барьеру можно отнести новый протекционизм, который требует снижения уязвимости цепочки создания стоимости перед конкурентами.
Будущее Казахстана и стран Центральной Азии в горизонте на десять лет основано на основных геополитических и торговых сценариях для региона на период 2025–2035 гг. Сценарий «Клондайк» предполагает, что инвестиции в ресурсы являются прибыльными, но не имеют стратегического значения. Острая региональная конкуренция и ориентация на краткосрочную эксплуатацию. При наличии стратегического спроса на ресурсы остаются торговые барьеры. Сценарий «Застрявшие в спокойном мире» рассматривает только самые крупные и высокодоходные сделки, в рамках которых инвесторы требуют значительных уступок и особых условий.
Сценарий «Эпоха сложных сделок» подразумевает инвестиции в ресурсы, которые являются стратегическими и часто сопряженными с рисками разведки. От инвесторов могут требоваться концессии, передача технологий и инвестиции в другие секторы. Эпоха сложных сделок предполагает обмен ресурсов на компетенции, производственные площадки и платформы.
В сценарии «Расцвет реселлеров» считается, что ресурсы являются второстепенными возможностями. Инвестиции осуществляются для обеспечения доступа к местному рынку или рынкам третьих стран. Это означает создание единого рынка и единой цепочки ценностей на торговых путях «Китай-Европа», появление производственных хабов, что потребует изменение механизмов управления и требований к человеческим ресурсам.
Для Казахстана сотрудничество со странами региона и Азербайджаном выгодно с политической и со стратегической точки зрения. Торговля имеет огромное значение для экономики региона и соответствует размеру экономики. Без экспорта углеводородов все страны столкнулись бы со значительным торговым дефицитом. Положительное сальдо торгового баланса наблюдается только в странах-экспортерах нефти. При этом в последние годы Китай укрепляет свои позиции в качестве торгового партнера. Доля стран в региональной торговле между собой сократилась, а доля Китая в торговле увеличилась с 15% до 21% за последние пять лет.
Основная доля иностранных инвестиций направляется в нефтегазовую и горнорудную отрасли Казахстана. Иностранные инвесторы в основном представлены западными инвесторами. Вопрос инвестиционной привлекательности и будущего экономического развития страны зависит от скорости привлечения иностранных инвестиций и их эффективного распределения.
Около 20% дополнительных инвестиций будет направлено на удовлетворение потребностей роста трех крупных городов Казахстана, которые в последнее десятилетие росли быстрыми темпами. Движущими силами этого роста были как быстрый рост населения, так и продолжающаяся урбанизация. Продолжение роста усугубит и без того очевидную нагрузку на физическую и социальную инфраструктуру, что потребует огромных инвестиций.
Общий объем инвестиций, необходимых на десять лет, составляет 40 млрд долларов США частных инвестиций. Финансирование за счет муниципальных средств при текущем уровне бюджетной автономии городов не представляется возможным. Поэтому государство и бизнес встанут перед дилеммой: развитие городов или освоение новых месторождений.
Выводы
- Учитывая размер экономики, текущий уровень развития, географическое положение и природные ресурсы, Казахстан имеет все возможности для того, чтобы извлечь выгоду из глобальных потрясений и стать лидером в регионе. Если не будут приняты системные меры, Узбекистан, вероятно, значительно сократит отставание.
- В условиях быстрых изменений, торговых войн и эскалации рисков безопасности ключевую роль играет разведывательная информация. Казахстану было бы полезно создать сильный аналитический центр по вопросам внешней политики.
- Масштаб и фрагментация останутся проблемой — для успеха в большинстве сценариев необходимо тесное сотрудничество между бизнесом и правительством во всем регионе.
- Продолжение либерализации и других реформ, направленных на развитие бизнеса, а также усилия по дальнейшей модернизации экономики на основе цифровых технологий и AI. Некоторые страны должны взять на себя лидерство в области инноваций и предложить себя в качестве лучшей юрисдикции в регионе.
- Сложные, многоотраслевые или многосторонние сделки, имеющие экономическое влияние, требуют прочных связей между предприятиями и способов сбалансировать общие интересы.
- Растущая популярность и сильный импульс к развитию потребительских рынков также создадут широкие возможности для розничной торговли, электронной коммерции, банковского дела, логистики и туризма.
Панельная сессия «Как строить новые индустрии»
Нурлан Смагулов,
Astana Group
Astana Motors ведет свою деятельность с 1992 года, на данный момент работая с 18 международными брендами. По итогам 2024 года компания находится на четвертом месте среди семидесяти пяти крупнейших частных компаний в Казахстане. В 2024 году компания выплатила налоги в бюджет страны на сумму 334 млн долларов США, являясь вторым по счету крупнейшим налогоплательщиком среди частных компаний в Казахстане. По состоянию на сентябрь 2025 года компания создала более 11 000 рабочих мест.
Компания управляет четырьмя действующими заводами: Hyundai Trans Almaty, Hyundai Trans Kazakhstan, Astana Motors Manufacturing и Astana Motors Engineering. Имея 19 дистрибюций и 59 собственных дилеров, компания объединяет предприятия, которые работают в сфере производства и дистрибюции автомобилей, авторетейла и финтеха.
В первый завод по производству спецтехники Hyundai Trans Almaty было вложено 21,2 млн долларов США. В январе 2011 года завод общей площадью 6 900 м2 начал производство. В цехе сварки автобусов имеются катафорезные ванны, технологическое оборудование для нанесения электрофорезного защитного покрытия методом катафореза (катодного электроосаждения). На заводе производится техника под такими брендами как Hyundai Golden Dragon, а будущими брендами являются Volvo Truck, электробусы BYD и пикапы GWM.
27 сентября 2025 года завод выпустил свой первый электробус BYD. В ближайшем будущем планируется выпуск электрогрузовиков, карет скорой помощи и коммунальной техники. Рассматривается возможность перевода всего автомобильного хозяйства г. Алматы на электричество, что положительно повлияет на экологическую обстановку в городе.
Завод легковых автомобилей Hyundai Trans Kazakhstan общей площадью 36 000 м2 начал свое производство в сентябре 2020 года. На сегодняшний день производственная мощность завода составляет 50 000 единиц техники в год. Процесс сварки сложных соединений, который ранее являлся узким горлышком в производстве, был роботизирован. Роботизация покрасочных камер позволила увеличить объем работы до шести автомобилей в час.
Старт производства на мультибрендовом заводе легковых автомобилей Astana Motors Manufacturing Kazakhstan был дан в сентябре 2025 года. Общий объем производства на заводе составляет 120 000 единиц в год методом CKD. С 16 сентября 2025 года в связи с запуском производства цены на производимые автомобили были снижены от 7% до 15%. Этот двухэтажный завод общей площадью 211 000 м2 начал строиться 16 ноября 2022 года. Инвестиции на его строительство составили 202 млрд тенге.
На заводе собираются бренды лидеров китайского автопрома — Chery, Changan и Haval. Цех сварки площадью 41 000 м2 находится на втором этаже. На заводе функционируют семнадцать японских роботов Fanuc, которые на каждой из трех линий производят по десять кузовов в час. Помимо других производственных цехов на заводе имеются зимний сад, столовая, спортивный зал и кинотеатр для сотрудников.
В кластере автокомпонентов, в который входят заводы Kazakhstan Mobility Engineering и Almaty Autoparts Production, локализуется производство. С октября 2024 года на нем производятся сидения, выхлопные системы, системы отопления и охлаждения и мультимедиа. По последней категории стоит задача довести уровень локализации до 50%. В 2026 году планируется производство глушителей, тормозных и топливных трубок и чехлов на сидения.
В мире есть порядка двадцати стран, где развита автомобильная промышленность. В мире есть еще сорок стран, которые занимаются лицензионной сборкой. В их число начал входить Казахстан, который сотрудничает с ведущими компаниями мира. Сотрудничество с ними позволит казахстанскому автопрому стать успешным.
Astana Motors верит в отечественную автоиндустрию, за последние два года инвестировав в нее 500 млн долларов США. Эти средства позволили модернизировать действующие заводы и построить новые. Казахстану необходимо углублять локализацию производства автомобилей, расширяя перечень компонентов, которые изготавливаются в стране с использованием отечественного сырья. За всю историю современного Казахстана сейчас появился уникальный шанс занять серьезные позиции на рынке Центральной Азии и ЕАЭС. Это позволит стать крупным производителем и экспортером автомобилей ведущих китайских и южнокорейских автомобильных брендов.
Баян Картер,
ЕБРР
ЕБРР работает в сорока странах мира, где было реализовано множество успешных проектов. Накопленный опыт позволяет сказать, что в любой отрасли должен быть один флагман, который будет двигать вперед отрасль, ведя за собой другие компании и развивая компетенции молодых специалистов. За всю историю в Казахстане было реализовано всего пятнадцать проектов equity, а в 2024 году – всего три проекта. В то же время за тридцать лет работы ЕБРР во всех странах, где работает банк, было реализовано 750 проектов.
Несмотря на то, что в Казахстане имеется немало хороших и перспективных проектов и бизнесменов, доля страны в этом показателе является крайне низкой. В Казахстане перспективными являются такие отрасли как сельское хозяйство, IT и энергетика. Для увеличения количества таких проектов компаниям нужно соответствовать стандартам ЕБРР, отражать прозрачность бизнеса, акционеров и бенефициаров, доходов и т.д.
Ерлан Оспанов,
Международный аэропорт «Сары-Арка»
Отечественная авиация не развивается из-за регулирования и тарифов. Речь идет не о техническом регулировании, поскольку оно является важным с точки зрения обеспечения безопасности, а о тарифном регулировании, которое ограничивает деятельность аэропортов. Причиной, по которой в Алматы не был построен такой же терминал как в Сингапуре, является убыточность авиационной деятельности алматинского аэропорта. В то же время в Казахстане есть яркий пример успешной работы авиакомпании «Эйр Астана», которая вырвалась далеко вперед по ряду факторов. Компетенции и профессионализм президента компании Питера Фостера и партнерство компании с ВАЕ Systems дало много опыта.
В авиации отсутствует общая координация решения проблемных вопросов, которая позволила бы улучшить ситуацию. В свое время аэропорты были запущены, а сейчас грузовая авиация не развивается. Для развития аэропортов нужны специальные комфортные условия, а разовые попытки что-то улучшить не ведут к устранению всех проблем.
Нужен баланс между работой аэропортов и деятельностью авиакомпаний. Создание аэрохаба могло бы стать основой для развития как авиакомпаний, так и аэропортов. Такой симбиоз предполагает такой формат работы, когда одна сторона не может полноценно функционировать без другой. Как аэропорты теряют смысл без самолетов, так и самолеты становятся бесполезными без взлетно-посадочных полос и сервисов, которые оказывают аэропорты. В дополнение к этому отдельно стоят вопросы, связанные с топливом и техобслуживанием.
Поскольку государство не может решить эти проблемы, нужны частные инициативы и компетенции. К примеру, в первую очередь нужно системно заниматься вопросами энергетической, транспортной и туристической инфраструктуры, которым долгие годы не уделялось должного внимания. Сейчас в стране начали приводить в порядок автомобильные дороги, но именно сильная общая изношенность инфраструктуры не дает возможности бизнесу развиваться в полной мере. У страны имеется большой транзитный потенциал, о котором много говорилось еще на заре независимости.
Казахстан находится в сердце Евразии на пересечении трех основных маршрутов — «Китай – США», «Китай – Европа» и «Европа – США». Китай еще порядка трех десятилетий будет находиться производственной площадкой всего мира. Если говорить о грузовой авиации, то из Китая улетают заполненные самолеты, а обратно они возвращаются пустыми. Поскольку Китай научился хорошо производить все что угодно для всего мира, перед ним стоит задача логистического характера. Она заключается в своевременных отгрузках. На китайских заводах нет складов готовой продукции, а доставкой товаров занимаются государственные компании.
Перед нами стоит новая задача выстраивать транспортно-логистические маршруты вокруг Китая. На данный момент все аэропорты, которые находятся на Восточном побережье Китая, являются сильно перегруженными и очень дорогими. К примеру, с восточных городов Китая до Урумчи авиадоставка 1 кг груза стоит 20 юаней, а доставка по железной дороге равна 1 юаню. Разница во времени составляет два дня. Урумчи постепенно превращается в Западные торговые ворота Китая. Все производимое на Востоке Китая будет отправляться через Урумчи. Через три года этот город, где уже построен большой терминал, станет крупнейшим и развитым торговым хабом в регионе. Поэтому Казахстану нужно успеть занять свое место в этой истории.
Арманжан Байтасов,
Tan Media Group
Экономика Казахстана должна быть диверсифицированной. В дополнение к полезным ископаемым, удобному логистическому положению страны нужно развивать креативную индустрию, которая имеет немало преимуществ. Контент сейчас очень хорошо приносит деньги. Государство должно выходить из бизнеса и не мешать работе предпринимателей. Рынок может сам себя отрегулировать, но если потребуется поддержка каких-либо отраслей, то государство может оказать необходимую поддержку. При этом у такой поддержки со стороны государства должна быть прогнозируемая последовательность.
Мехран Гуль,
Gul Conseil
Мехран Гуль является автором книги «Новая география инноваций: глобальная борьба за прорывные технологии» (The New Geography of Innovation: The Global Race for Breakthrough Technologies). Спикер является лауреатом престижной премии Financial Times / McKinsey Bracken Bower Prize. В книге показаны инновационные изменения и точки расположения центров технологического развития.
Казахстан неплохо чувствует себя, но при всех схожих параметрах и данных, страну нужно сравнивать с похожими странами, чьи экономики тоже основаны на использовании природных ресурсов. Несмотря на рост ВВП на душу населения нефтяные страны не чувствует себя достаточно хорошо, поскольку они все еще зависят от нефти. Отсюда вытекает главный вопрос: насколько сильно эти источники энергии будут продвигать экономику в будущем.
Многие страны перестраивают свои экономики с энергетических ресурсов на AI. Они смотрят на изменения, связанные с переходом на новую модель. Имеющиеся ресурсы можно инвестировать в развитие новой экономики, ведь не у всех стран есть накопленные деньги, человеческие ресурсы и прочие благоприятные факторы. К примеру, в Сингапуре работают в основном технологические компании. Поэтому Казахстану следует ориентироваться на Сингапур, Канаду и ОАЭ.
Положительным признаком является хороший отрыв Казахстана в области финтеха, где мало кто сможет конкурировать с ним. Но международным игрокам сложно заходить на новые рынки из-за сложностей регулирования и их специфики. Казахстан мог бы хорошо развиваться в аэрокосмической сфере из-за накопленного опыта и выгодного расположения. Казахстану вполне под силу осуществлять коммерческие запуски в космос.
Панельная сессия «Generating customer insights»
Питер Фостер,
Эйр Астана
Авиакомпания «Эйр Астана» является универсальной, оказывая рынку весь спектр транспортных услуг, являясь важной инфраструктурной частью Казахстана. С момента своего основания компания была нацелена на самые высокие стандарты клиентского обслуживания. В течение двадцати трех лет фокус на клиента был краеугольным и важным для компании. Вся деятельность была всецело подчинена строгим требованиям безопасности.
Авиакомпания изначально была клиентоориентированной, и таким было видение основателей компании. Такой показатель как «чистый уровень одобрения» (Net Promoter Score, NPS) отражает уровень лояльности, рассчитываемый как разница между долей тех, кто рекомендует компанию и тех, кто ее критикует. NPS применяется и в авиа индустрии.
Показатель отслеживается ежедневно по итогам каждого полета на основе мнений каждого пассажира. За 2025 год NPS компании составил +49 или 75% одобрения со стороны клиентов. К примеру, у трех наиболее ведущих авиакомпаний на Западе этот показатель варьируется от -17 до -54, что говорит о том, что авиакомпания «Эйр Астана» имеет достаточно хорошие позиции.
Если говорить о бенчмарке, то можно посмотреть NPS у лидеров по всему миру: Emirates (+64), Singapore Airlines (+44), KLM (+34), Air France (+24), Lufthansa (+12) и British Airways (+16). Но порой таргетирование опасно тем, что слишком завышенные цели мешают сотрудникам их достигать, а слишком низкие — расслабляют.
Ключевыми элементами, которые влияют на уровень одобрения, являются пунктуальность (безопасность идет по умолчанию), чистота кабины, опрятность в вежливость персонала и качество оборудования. От доброжелательности персонала, начиная со стойки регистрации до посадки на борт, зависит качество и восприятие услуг, которые получают люди. Далее идут программы бортового развлечения, наземные услуги и цифровой опыт, который становится все более важным.
Отслеживание уровня качества проводится через неустанный фокус первого руководства на все аспекты. Для этого необходимо тщательно подходить к найму правильных людей, их обучению и правильной мотивации 6 500 человек, обладающих высоким интеллектом и необходимыми навыками. Им невозможно приказать что-то делать или просто проинструктировать. Хорошая мотивация удерживает таланты, которые в свою очередь знают свои цели и задачи.
Через пять лет на рынке произойдут радикальные изменения, которые имели место в течение последних лет. Появление интернета и его развитие значительно влияло на развитие компании и карьеры людей. Интернет изменил бизнес-процессы, людей, ведение бизнеса, но при этом саму человеческую природу он фундаментально не смог изменить. В целом, люди остались теми же, что и сорок лет назад. С совершенствованием технологий природа человека вряд ли сильно изменится. Хотя некоторые эксперты считают, что соцсети негативно влияют на поведение людей и их восприятие жизни.
С появлением AI бизнес-процессы могут претерпеть изменения в части бэк-офиса. Может измениться формат взаимодействия между организациями, которые оказывают услуги. Некоторые авиакомпании уже говорят о персонализированных предложениях для клиентов, сгенерированных AI. Получается, что авиакомпании будут пользоваться этим ради своей выгоды. Но реакция рынка и политических кругов на это сейчас негативная. Каким бы ни было взаимодействие между AI и человеком, люди будут продолжать летать на самолетах, а весь техническо-инженерный состав в авиакомпаниях будет по-прежнему работать, ведь их ничем не заменишь.
В будущем однозначно изменится формат взаимодействия с 14 млн пассажиров, но пока неизвестно, как именно это произойдет. Поэтому нужно следить за тенденциями и находиться на волне грядущих изменений, чтобы потом не утонить в море неожиданностей. Сейчас в Казахстане работают четыре авиакомпании, а в страну залетают иностранные авиалинии, отвлекающие на себя часть пассажиропотока. Поэтому авиакомпания «Эйр Астана» не является монополистом, поскольку авиарынок в Казахстане является свободным от монополизма с 2011 года. Внутренняя конкуренция в стране выше, чем в Германии или во Франции.
Если говорить о международной конкуренции, то за последние несколько лет в Казахстан начало летать двадцать иностранных авиалиний, представленных лоукостерами. Но с рынка ушли несколько крупных авиакомпаний как Lot, Lufthansa и собирается уйти Asiana Airlines. Если известные авикомпании покинули Казахстан, то различные лоукостеры наоборот затапливают рынок.
В целях противостояния им в Казахстане работает авиакомпания Fly Arystan, которая обеспечивает определенную защиту. Но «Эйр Астана» является единственной компанией неэконом-класса, работающая против лоукостеров, что оказывает большое давление на авиакомпанию. В этой связи авиакомпании следует отстраивать свои продукты, держать планку и оказывать качественные услуги. Половина авиапарка сильно реагирует на цены и на качество услуг.
Екатерина Бенджамин,
IFC
IFC работает с компаниями, создающими точки экономического роста для Казахстана. Такие компании отличаются от розничных компаний, будучи более ориентированными на макроэкономику Казахстана. К таким клиентам относятся крупные города республиканского значения, перед которыми стоит задача по модернизации устаревшей инфраструктуры. Таким городам присвоены рейтинги выше суверенного из-за их очень высокой кредитоспособности. Они могли бы независимо от государственного бюджета заимствовать деньги на разные цели для собственного развития, но действующее законодательство не позволяет им это делать. Поэтому IFC обсуждает вопросы внесения изменений в законодательство с госорганами. В случае с Алматы это получилось сделать.
Для клиентов важно получать качественные услуги в том объеме, в котором они хотят получить. AI будет помогать с доставкой этих услуг конечному потребителю. Наличие многочисленных платформ будет позволять выбирать услуги различных поставщиков не из локального, а глобального перечня ТРУ. Клиенты предпочитают персональный подход и желание взаимодействовать именно с человеком, а не с машиной, которая не всегда понимает человека. Люди постепенно устают от экранов и стараются отдыхать от излишнего цифрового окружения. В будущем с активизацией AI и цифровых платформ человеческие взаимоотношения приобретут большую значимость, чем сегодня.
В Казахстане есть люди, проживающие в отдаленных районах страны, где нет полноценного доступа к банковской системе. Микрокредитные организации (МКО) играют большую роль, способствуя тому, чтобы эти люди могли пользоваться услугами IFC. Они являются тем проводником, через которые IFC может доставить деньги до конечных потребителей, помочь построить новый бизнес или расширить действующий.
В портфеле IFC имеется несколько МКО, которые начинали с мелких шагов. Они применяли интересные подходы, чтобы делать свои процессы более эффективными, а кредиты – возвратными. Когда у МКО имеется якорный кредитор, то ему легче привлекать средства от других инвесторов. Через призму работы с МКО у IFC появился опыт трансформации МКО в банк, в которой оказывалась помощь в формировании стратегии.
Тимур Шалекенов,
Yandex Qazaqstan
В компании постоянно идет поиск новых потребностей у клиентов. Заходя в каждую из сорока стран, где сейчас работает компания, делается попытка сделать гэп-анализ на предмет предложения нового сервиса. На новых рынках всегда приходится конкурировать с действующими игроками, которые уже предлагают свои сервисы, улучшая привычные или предлагая новые продукты.
Идеальным считается удобный переход с прежнего сервиса на его более удобный аналог. Такой подход основан на выявленных потребностях клиентов. Поиск различий в продуктах позволяет лучше конкурировать на новых рынках. Этот вариант является более предпочтительным в сравнении с затяжной борьбой со сложными конкурентами.
Отсутствие желания у компаний вводить культуру ведения бизнеса и правильного взаимоотношения с людьми и через пять лет вряд ли приведет к ее появлению. В 2025 году компания провела 1 000 глубинных интервью, с целью выявить клиентские предпочтения. Полученные данные были проанализированы нейросетью, которая далее ведет диалог с клиентами различных возрастов, пола и из разных регионов по вопросам об их ожиданиях от компании. Нейросеть обладает закрытым контуром данных, что обеспечивает безопасность данных.
В команде аналитиков компании работает более ста человек. Они знают, что в текущее время диалог с клиентами и извлечение данных являются принципиально другими. Большое преимущество AI в этом случае заключается в том, что он значительно удешевляет проведение экспериментов. Если раньше проверка гипотезы или формирование нового продукта проводились методом проб и ошибок, требовавшим огромные временные и финансовые ресурсы, то сейчас за минуту можно сформировать простые лендинги, загнать туда трафик и проверить жизнеспособность продукта.
(выделенное слово – ударение над «Ы»)
На этом фоне между компаниями значительно усиливается конкуренция. Со временем это может привести к снижению количества платформ и облегчению жизни крупных технологических гигантов. Сами продукты также быстро эволюционируют, что позволяет приносить немало пользы для клиентов.
Магзум Толеш,
Easy Tap
При создании стартапа с нуля важно понимать первоочередную потребность клиента. Сегодня главным конкурентом авиакомпаний является приложение Zoom, которое экономит людям время и деньги, позволяя в комфорте проводить необходимые переговоры. Если ранее клиентам навязывалось решение их проблемы, то сегодня они хотят получить решение в нужное время. Формирование клиента идет по ходу процесса, когда компания обучает его и показывает ему ценность продукта.
Если ранее прогнозы делались на несколько лет вперед, то сейчас AI способен прогнозировать на месяц. Долгосрочные прогнозы делать становится опаснее. Но точно можно сказать, что будущие продукты будут максимально персонализированы. Каждый клиент хочет быть индивидуальным и услышанным. Весь секрет алгоритмов социальных сетей заключается в том, что у каждого человека имеется своя лента.
Также следует обратить внимание на то, что постепенно со сцены уходит фиксированная оплата труда независимо от локаций, города и дня недели. Нынче стоимость оплаты в престижных районах города становится выше, а при этом в разных районах она тоже разная. Технологические гиганты постепенно учитывают эти факторы, собирая данные из разных источников, чтобы предложить персонализированный сервис. В реальной жизни теория сильно отличается от практики. Но неизменным является необходимость слышать клиента и быстро реагировать на его сигналы. Быстрое внедрение клиентских запросов является залогом успеха как новых, так и представленных на рынке продуктов.
Марсель Бамматов,
Popeyes
Компания является новичком рынка, на котором давно работали разные международные бренды. Учитывая, что рынок общественного питания является устоявшимся, компания решила начать с формирования привычек своих гостей. Во время появления компании на рынке быстрого питания многие задавались вопросом о целесообразности появления еще одного игрока.
Компания объяснила это тем, что не является рестораном быстрого питания, а является рестораном быстрого обслуживания. Этот подход позволяет формировать у клиентов новые привычки. По ходу работы компания следит за своими клиентами, которые своими запросами и поведением подсказывают, что нужно улучшать и предлагать. Через несколько лет AI сможет знать все пожелания человека задолго до того, как человек их озвучит. Если корпорация на глобальном уровне планирует избавиться от кассовых стоек с людьми, то в Казахстане отстаивается решение оставить живой контакт с клиентами.
Панельная сессия
«Change Management: from leadership to impact»
Толкын Нурушева,
Microsoft
Компания прошла трансформацию от Windows до гиганта, работающей с AI. Этот процесс проходил через людей и с помощью них. В компании появлялись амбассадоры, которые несли изменения в коллективы и отстаивали их в работе. На своем примере амбассадоры показывают преимущества, удобство и эффективность использования AI. Они показывают, как новейшие технологии упрощают жизнь людей, являясь носителями изменений и драйвером по их продвижению.
Компания не разделяет персонал по возрасту, так как у людей разных возрастов имеется совершенно разная компетенция. В компании работают сотрудники, являющиеся лучшими талантами по всему миру в своей узкой специализации (AI, когнитивные функции и т.д.). В компании имеются профессиональные кадры, являющиеся чемпионами по своему профилю или направлению. Такие люди, сильные и активные в какой-то определенной сфере, способны вовлекать другие команды на локальном и глобальном уровне.
На основе такой командной работы создается ощущение инклюзивности и вовлеченности. Работа с большой и опытной командой вне зависимости от региона, возраста, должности и опыта позволяет всем учиться друг у друга. Современные люди живут в постоянном информационном шуме, что сильно отвлекает и утомляет. Люди нуждаются в фокусе на чем-либо конкретном и в концентрации на продолжительное время.
Дана Инкарбекова,
PwC
В первую очередь изменения нужны для трансформации самой компании. Она состоит из оптимизации бизнес-процессов и совершенствования операционной модели, успешная реализация которых невозможна без людей и их вовлечения в этот сложный процесс. Представители нового поколения придерживаются иных взглядов на жизнь и подходов к управлению. Поэтому они ждут определенных действий со стороны руководства. Оно также должно показывать свою готовность к изменениям и на своем примере реализовывать озвученное на практике.
Каждый год в компанию набирается большое количество молодых сотрудников, которые только получили диплом. Для них компании из «большой четверки» являются своего рода вторым университетом, где они продолжают учиться и набираться опыта. Компания является сложной стартовой площадкой, где год идет за два, но зато обретаются хорошие профессиональные навыки.
Человек в возрасте до двадцати пяти лет легко поддается обучению технологиям и освоению новых знаний. В компании это приветствуется, поскольку внедряются новые технологии, включая инструменты AI, что является для молодых специалистов большой мотивацией. Это является их шансом не только для профессионального и личностного роста, но и для получения новых знаний. Порой именно в вопросах новых технологий они знают больше, чем их старшие коллеги. Поэтому наблюдаемые цифровые тренды побуждают нас меняться и обучаться новым программам, которые помогают в работе.
Люди в компании являются главным активом, в который вливаются большие инвестиции. В текущем процессе трансформации наблюдается обоюдная мотивация, когда старшие учатся у молодых, а молодым приятно обучать старших. В компании постоянно измеряется индекс вовлеченности сотрудников, по результатам которого собираются фокус-группы, выясняются причины проблем, делается разбор и проводится анализ. Новые технологии внедряются в ценности компании, которые адаптируются и показывают свою эффективность.
Компания уделяет большое внимание вопросам социального обеспечения для новых сотрудников. Важно уметь адаптироваться к пожеланиям нового поколения и принимать во внимание его потребности. Любому лидеру изменений нужно быть гибким, открытым и честным в работе с коллективом. Также от него требуется умение адекватно воспринимать критику, признавать свои ошибки, объективно оценивать себя, учиться и вовлекать других.
Ерлик Балфанбаев,
Alina Group
Ранее у меня был авторитарный стиль управления, который я со временем начал менять. В начале это делалось через давление и путем проб и ошибок. Но для более гибкого и мягкого продвижения изменений нужен пул единомышленников, который будет помогать и поддерживать руководство. Все зависит от масштаба изменений, чтобы можно было опираться на их поддержку. Ведь в начале пути у всех людей имеются разные представления о результатах.
Управление проектами позволяет всем видеть целевую картину более-менее одинаково. В компании сотрудники делятся не по возрасту, а по внутреннему складу – кто-то консерватор, кто-то либерал, кто-то пассионарий, а кто-то всегда находится в поисках. Все эти люди хорошо представлены во всех возрастных группах и хорошо ладят друг с другом по работе. Талантливая молодежь думает быстрее и хочет получить все сразу и сейчас. Им сложно объяснить, что нужно быть охотником, чтобы выследить, вытерпеть и получить желаемое.
Лидеру изменений нужно уметь продавать и уметь зажечь своих коллег и команду. Большинство изменений не доходит до конца из-за тихого и незаметного сопротивления внутри компании. Поэтому умение вовлекать и вести за собой людей будет важным качеством, несмотря на использование инструментов AI.
Канат Кожахмет,
Narxoz University
Перед тем, как начинать изменения нужно самим себе признаться в том, что из прежних десяти попыток удачной была только одна. При потребности в изменениях нужно приложить в десять раз больше усилий, чтобы эти изменения оказались эффективными. Фундаментальной является вовлеченность первого руководителя во все процессы. Его лояльность к изменениям и строгое следование правилам игры формируют доверие со стороны людей. В коллективе нужно поощрять совершение ошибок, а не наказывать за них.
Любое изменение не бывает идеальным и содержит в себе возможность ошибаться. Вместо сложных трансформаций на бумаге в виде лозунгов и приказов нужно мотивировать людей. Негласные взаимоотношения и ролевая модель являются фундаментом любых изменений в организации.
При университете работает Школа цифровых технологий, где по IT-специальности обучается более 2 500 студентов. Из 150 преподавателей 130 находятся в возрасте до 30 лет. От того, что у них меньше педагогического опыта, они не являются менее компетентными. Нынешние студенты через пять лет пополнят рынок труда. Нынешнее поколение любит и ценит искренность в отношениях и во взаимодействии. Они являются эмпатами и любят часто ходить к психологу при университете. Причем, делают это вполне осознанно и по конкретным запросам. Молодежь четко понимает наличие у них стресса, которым нужно уметь управлять.
Некоторым из них сложно составлять расписание, и они много советуются со своими родителями. Поэтому для них открываются различные клубы, чтобы социаилизировать и адаптировать их к реалиям рынка. Студентам нравится работать в небольших группах, в которых они максимально проявляют свою креативность и талант. Для нынешнего поколения нет авторитетов, но зато оно переживает за свое будущее. Оно очень инфантильное и немного несамостоятельное c точки зрения эмоциональной зрелости.
Они хорошо справляются с заданиями и успешно выполняют проекты. Но они сталкиваются с большими вызовами, когда дело касается эмоциональной устойчивости. Молодежь триггерит тема баланса между жизнью и работой. Учитывая все эти аспекты лидерам изменений нужно уметь вдохновлять и быть стойким ко всем внешним факторам. Лидерство нынче являет собой некую совокупность личных качеств и навыков, которые сильно помогают в работе. А в процессе трансформации нужны именно устойчивые и надежные сотрудники.
Азамат Сейтбеков,
Jet Finance
В течение первых четырех лет до того, как начать трансформацию, в компании заливался фундамент. На этом первоначальном этапе никакие изменения не видны. В это время фундаменту дается время окрепнуть, чтобы позже начать возведение этажей. Без этого базового подхода изменения будут неустойчивыми или неэффективными. В последние два года компания показывала уверенный рост. При этом были провалы и неудачи: из двадцати запущенных мной бизнесов семнадцать — провалились.
Опыт показал, что 90% окружающих людей и сотрудников всегда будут противиться изменениям. Они привыкли жить в зоне комфорта и не понимают для чего все это нужно делать. Поэтому прежде, чем внедрять изменения, нужно показывать сотрудникам ценность этих изменений. В критических ситуациях люди реагируют быстро. Но гораздо сложнее вносить изменения, когда люди находятся в комфортных условиях. Для преодоления сопротивления нужны четкая коммуникация, честность и правильная ролевая модель.
В цифровую эпоху, где соцсети играют важную роль, в компаниях нужно внедрять коллективное лидерство. Авторитарное единоначалие уже не работает. Люди сейчас много смотрят и читают, имея доступ к многочисленным источникам информаций и знаний. Сегодня сложно кого-либо обмануть, так как все достаточно осведомлены о происходящем. Каждый человек имеет свое мнение и знает что предложить. Видение о развитии компании нужно формировать с учетом мнения команды. В этом случае общее видение дальнейшего развития компании будет поддержано, воспринято, согласовано и правильно реализовано. Сегодня нужно уметь заранее договариваться о результатах, а не о процессах.
В статье были использованы фотографии, предоставленные Kazakhstan Growth Forum.
